“山寨”式顛覆

　　另外，由于同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，加上以低價(jià)為賣點(diǎn)，這就使得這里的價(jià)格戰(zhàn)比任何地方都要無情。為了盈利，促使一部分“山寨”一再降低底線，比如質(zhì)量低劣、假冒等等，這些都使“山寨”可能始終將難以登上大雅之堂。如果一家“山寨”想進(jìn)一步發(fā)展，就只有與之劃清界限，就像天宇朗通一樣。在一些國(guó)家，“山寨”已經(jīng)被列為不受歡迎的產(chǎn)品，比如2008年底印度政府就要求運(yùn)營(yíng)商對(duì)沒有IMEI碼的手機(jī)終止服務(wù)，過去“山寨”一直采取多部手機(jī)共用一個(gè)IMEI碼的方式存在。惡性競(jìng)爭(zhēng)、惡劣的外部環(huán)境，以及政府手機(jī)牌照核準(zhǔn)制停止使用后導(dǎo)致的“政策紅利”的喪失，已經(jīng)讓一些過去的領(lǐng)軍“山寨”企業(yè)倒下，中天通訊就是一例。

　　但即便如此，在諸如設(shè)計(jì)與功能組合等方面，“山寨”仍然潛力巨大。一直以設(shè)計(jì)領(lǐng)先著稱的蘋果公司，被發(fā)現(xiàn)在2008年下半年推出的新款iPod音樂播放器中，在某些創(chuàng)意上竟然與一年前的一款中國(guó)“山寨”MP3/MP4相似。

　　“山寨”式組織

　　許多年來，管理學(xué)者和企業(yè)高管們一直苦苦尋找解決這樣的難題的方法：如何在享受大規(guī)模制造的成本和效率優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，對(duì)客戶越來越個(gè)性化的需求始終做出高效回應(yīng)?“山寨”可能成為一種兼顧二者的形式。

　　深圳手機(jī)業(yè)的從業(yè)者、同時(shí)也是“山寨”現(xiàn)象資深研究者的潘九堂就認(rèn)為，整個(gè)深圳“山寨”手機(jī)業(yè)更像一個(gè)虛擬的企業(yè)。“如果把整個(gè)‘山寨’體系看作一個(gè)巨型虛擬企業(yè)的話，那么這家企業(yè)有一個(gè)研發(fā)部(聯(lián)發(fā)科)，有上百個(gè)工程部門(手機(jī)方案公司)，上千個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目組(“山寨”機(jī)企業(yè))，每個(gè)工程部門和項(xiàng)目組都是獨(dú)立核算并且相互競(jìng)爭(zhēng)的，當(dāng)然下游還有遍布全世界的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。”按照大規(guī)模定制的延遲理論，這家“企業(yè)”將研發(fā)、方案等復(fù)雜的環(huán)節(jié)以一種標(biāo)準(zhǔn)化的模式將其成功延遲，這樣作為項(xiàng)目組的“山寨”企業(yè)就承擔(dān)了將消費(fèi)者需求變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的關(guān)鍵守門人，這對(duì)他們并不是難事，他們很多都是銷售出身，而且每個(gè)環(huán)節(jié)都已經(jīng)有現(xiàn)成的模塊，只需要簡(jiǎn)單組合就可以了。

　　但真正讓“山寨”將這一切變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的，是其建立了一種投入與產(chǎn)出、風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡機(jī)制。具體來說，聯(lián)發(fā)科承擔(dān)了大部分研發(fā)工作，但其成本卻可以被每年1～2億部“山寨”手機(jī)分?jǐn)偂Ｊ謾C(jī)方案公司承擔(dān)了少部分研發(fā)工作(板級(jí)硬件設(shè)計(jì)和系統(tǒng)整合)和部分定制工作，要承擔(dān)部分備料和資金風(fēng)險(xiǎn)，但這些主板可以同時(shí)賣給多家“山寨”機(jī)廠商，成本和風(fēng)險(xiǎn)都會(huì)被分散。“山寨”機(jī)企業(yè)只需要較少的資金投入(主要用于外殼開模和零部件采購，通常是幾十萬到幾百萬，而且由于聯(lián)發(fā)科的方案將一款新手機(jī)從立項(xiàng)到上市的時(shí)間縮短到2～3個(gè)月，也進(jìn)一步降低了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的資金占用)，它們的工作也簡(jiǎn)化為替產(chǎn)品定位、確定外觀以及對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行跟蹤管理，而且這些只涉及其選定的幾款產(chǎn)品。渠道和終端是沒有品牌的“山寨”銷售的第一推動(dòng)力，它們理應(yīng)得到最大一部分，一般是負(fù)責(zé)大規(guī)模出貨的各種批發(fā)渠道則拿了近50%的利潤(rùn)，30%～40%的利潤(rùn)空間留給零售商家，生產(chǎn)商只賺取10%～20%的利潤(rùn)，但是廠商則減少了資金占用的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榍篮土闶凵碳冶仨殞a(chǎn)品買斷。

　　而在諾基亞等傳統(tǒng)企業(yè)那里，則走了一條相反的路：大多數(shù)環(huán)節(jié)都自己動(dòng)手，它更有利于將彼此分散的環(huán)節(jié)置于可控的范圍內(nèi)，從而提高了學(xué)習(xí)和協(xié)作的效率。這種模式則促使它不斷努力獲取規(guī)模效應(yīng)，它必須努力將一款低端手機(jī)至少賣到幾十萬甚至上百萬才能保本，而“山寨”手機(jī)可能只需幾萬部就可以保本。為此，它們采取了品牌這種可以提升所謂的附加值的方式，并在推廣中力圖占據(jù)主導(dǎo)地位，以使品牌保持一致性，但為此它必須投入大量推廣費(fèi)用，這又反過來進(jìn)一步推動(dòng)了其投入的上升，使其越發(fā)追求附加值，并希望消費(fèi)者為這種投入支付溢價(jià)，于是久而久之，公司就陷入一種“高投入、高產(chǎn)出”的商業(yè)模式慣性思維，而最終反映到其思考和行為模式上，就是追求穩(wěn)定和控制，而非靈活機(jī)動(dòng)。

　　很多公司最終都采取了叫做內(nèi)部市場(chǎng)或內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式來作為解決之道，但是公司的管理層為了保持公司文化與制度的統(tǒng)一性及績(jī)效評(píng)估的難度(事實(shí)上有些企業(yè)整體層面的成本是無法完全計(jì)算的)，都使得其最后不得不放棄尋找一種完全公平有效的激勵(lì)制度。