中微半導(dǎo)體：“雁式”崛起

　　中微內(nèi)部追求的是一種和諧共贏的均衡機制，而“群雁”組織結(jié)構(gòu)帶來的是緊密的團隊合作，以及個人效能的不斷提升。

　　這兩個月，中微半導(dǎo)體董事長兼CEO尹志堯和他的管理團隊，行程安排的異常緊張。這期間，既有與投資方的會晤，又有和各地客戶的洽談，還有產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓的各項部署。

　　從2004年中微半導(dǎo)體設(shè)備公司（AMEC）創(chuàng)立至今，這個團隊猶如一個高速旋轉(zhuǎn)的陀螺，在高技術(shù)戰(zhàn)線奮戰(zhàn)了6年多。以如今的成績來看，這些付出無疑已經(jīng)取得了很好的回報——其研發(fā)的12英寸65納米，40納米到28納米的等離子體介質(zhì)刻蝕設(shè)備，已進入9個亞洲一流的半導(dǎo)體芯片生產(chǎn)線，成功加工了2百萬片高質(zhì)量的芯片，而如今，全球也只有美國，日本及歐洲的極少數(shù)幾家年產(chǎn)值幾十億上百億的跨國公司能制造這些設(shè)備。

　　然而，在此之前，很少有業(yè)界以外的人了解這家企業(yè)。實際上，尹志堯早已是半導(dǎo)體設(shè)備制造領(lǐng)域的領(lǐng)袖級人物——他曾先后負責(zé)泛林研究公司（Lam Research）等離子體刻蝕設(shè)備開發(fā)，并在世界最大的設(shè)備公司——美國應(yīng)用材料公司（AMAT）擔(dān)任全球副總裁；中微的中高層管理團隊，也都是有長期技術(shù)和管理經(jīng)驗的尖端人才；公司資深顧問中，更不乏曾效力英特爾、東芝、應(yīng)用材料等世界一流半導(dǎo)體芯片和設(shè)備公司的領(lǐng)軍人物。

　　這是一個怎樣的團隊？這又是怎樣一家企業(yè)？在需要深扎根、苦修行，十年磨一劍的半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，這只潛行六年的行業(yè)領(lǐng)頭雁，何以能夠一飛沖天？

　　后發(fā)優(yōu)勢

　　回顧最初的創(chuàng)業(yè)故事，猶如一部勵志?。涸缙谛貞褕髧鵁崆榈囊蝗嚎萍季ⅲ谏鲜兰o八九十年代到美國深造，并在世界最先進的半導(dǎo)體設(shè)備領(lǐng)域耕耘20余年，位至技術(shù)主管、產(chǎn)品部總經(jīng)理、甚至跨國巨頭全球副總裁，專利等身之后，赫然發(fā)現(xiàn)自己的祖國正在召喚高端人才回國創(chuàng)業(yè)，建設(shè)這一關(guān)鍵領(lǐng)域。于是激情澎湃，毅然結(jié)隊回國，一展鴻圖。

　　當然，這只是故事人文版的一個梗概。宏觀經(jīng)濟背景是，過去這30年，起步于美國硅谷的半導(dǎo)體芯片制造產(chǎn)業(yè)，一直在向亞洲移動。從美國到日本、到南韓、臺灣地區(qū)和新加坡，然后再進入中國大陸地區(qū)。如今，世界70%的新芯片生產(chǎn)線都建在亞洲，南韓三星，臺灣臺積電也都已進入世界三強。而隨著中芯國際和華力等一批本土芯片生產(chǎn)公司的崛起，亞洲和中國的半導(dǎo)體裝備制造已經(jīng)到了“必須有”的時候。

　　以2000年我國出臺鼓勵芯片和軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的”18號文件”為契機，中國芯片產(chǎn)業(yè)開始加速發(fā)展，但作為產(chǎn)業(yè)上游的裝備卻控制在外國壟斷企業(yè)手中。隨著全球半導(dǎo)體市場正持續(xù)朝消費電子轉(zhuǎn)向，消費者對終端價格的敏感讓上游芯片企業(yè)感受到前所未有的壓力，成本日漸成為決定芯片制造公司能否成功的關(guān)鍵因素。同時，盡管芯片制造大規(guī)模向亞洲轉(zhuǎn)移，作為上游的半導(dǎo)體設(shè)備工業(yè)卻留在了美國本土，在產(chǎn)業(yè)日益成熟的大環(huán)境下，基于亞洲運營的商業(yè)與產(chǎn)品策略更加貼近市場和客戶。

　　用可參考的經(jīng)濟發(fā)展的理論來描述當時中國的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)狀況，我們可以將之稱為“雁行”發(fā)展路徑(Flying Geese Paradigm)——這個由日本學(xué)者赤松要提出的概念可以闡釋一國經(jīng)濟通過外貿(mào)和替代性生產(chǎn)而不斷由低級向高級波浪式發(fā)展的進程——從工業(yè)化初期，日本主要出口絲綢、棉紗、棉布等消費品，換取工業(yè)發(fā)達國家的紡織機械等生產(chǎn)資料，以此裝備本國的紡織品生產(chǎn)；繼之，日本對進口紡織機械進行替代性生產(chǎn)，以此帶動機械工業(yè)發(fā)展；機械工業(yè)的發(fā)展又依次帶動鋼鐵、機電等產(chǎn)業(yè)發(fā)展；日本以在外貿(mào)中獲取的外匯購買先進技術(shù)并予以消化、吸收和推廣，逐漸建立起自主技術(shù)基礎(chǔ)和研究開發(fā)體系。各產(chǎn)業(yè)順次起飛，發(fā)展進程猶如一個飛行的“雁群。這一理論同樣可解釋20世紀后半期亞洲地區(qū)各國經(jīng)濟順次起飛的態(tài)勢，即日本——“四小龍”——東盟和中國東南沿海地區(qū)依次實現(xiàn)經(jīng)濟追趕的區(qū)域分工和貿(mào)易模式。

　　“雁行”模式強調(diào)的是一種依靠產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移完成原始積累的后發(fā)優(yōu)勢。但在2004年，這種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是否符合當時中國半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的階段性特征和的發(fā)展狀況？后發(fā)優(yōu)勢又能否呈現(xiàn)呢？有多年頂尖半導(dǎo)體設(shè)備研發(fā)經(jīng)驗，對上下游產(chǎn)業(yè)都了然于心的尹志堯，對此持肯定態(tài)度——從內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來看，建一條生產(chǎn)線，通常要花70%的資金用于購買設(shè)備，其中占比重最大的光刻設(shè)備、等離子體刻蝕和化學(xué)沉積薄膜設(shè)備，加起來大概要占到設(shè)備投資份額的40% 到50%。隨著通訊設(shè)備和半導(dǎo)體元件制造企業(yè)蓬勃發(fā)展，半導(dǎo)體設(shè)備市場也在持續(xù)增長。從外部環(huán)境來看，半導(dǎo)體制造業(yè)在亞洲地區(qū)呈現(xiàn)爆發(fā)性增長。但由于半導(dǎo)體設(shè)備制造市場仍然被從美國少數(shù)幾家百億美元大公司所壟斷，設(shè)備工業(yè)的重心遠離市場，對其發(fā)展產(chǎn)生了很大限制。因此，亞洲必須建立自主的半導(dǎo)體設(shè)備制造企業(yè)。

　　尹志堯的想法得到了熱烈響應(yīng)，一批在美國硅谷幾大半導(dǎo)體設(shè)備公司工作，對半導(dǎo)體設(shè)備開發(fā)和管理最具經(jīng)驗的人才迅速聚集在了一起，其中包括畢業(yè)于美國麻省理工學(xué)院，多年擔(dān)任跨國公司總經(jīng)理，曾獲上海市“白玉蘭”獎的杜志游博士；有多年芯片制造、客戶技術(shù)服務(wù)和銷售經(jīng)驗的朱新萍先生；曾任美國泛林研究公司首席技術(shù)專家，參與和領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)多個成功刻蝕產(chǎn)品，擁有42項專利的倪圖強博士；國際頂尖的系統(tǒng)軟件設(shè)計開發(fā)專家楊偉先生；系統(tǒng)電力及電控專家李天笑博士；射頻交流電專家陳金元博士；產(chǎn)品開發(fā)及市場管理專家麥仕義博士；有多年材料和供應(yīng)廠商管理經(jīng)驗的Vic Meksavan先生等，并由此誕生了從美國硅谷回國創(chuàng)業(yè)團隊中技術(shù)和管理實力最強的一支隊伍。

　　但與此同時，他們也清晰預(yù)見了中微可能面臨的諸多挑戰(zhàn)：半導(dǎo)體設(shè)備開發(fā)涉及到幾十種科學(xué)技術(shù)工程領(lǐng)域，對準確性要求非常高，這需要保證每個步驟至少99.99%以上的合格率；另外，由于產(chǎn)品更新?lián)Q代速度快，芯片價格下降也很快，這就要求設(shè)備必須不斷降低成本，提高生產(chǎn)效率；第三，半導(dǎo)體設(shè)備開發(fā)產(chǎn)業(yè)集中度已經(jīng)非常高，芯片刻蝕設(shè)備市場已經(jīng)被美國及日本的三家公司瓜分，要在這種壟斷性很強的市場上打開局面相當困難。以新設(shè)備測試為例，客戶一般都會花一年到二年的時間去測試設(shè)備，測試費用也高達數(shù)百萬美元，以至上千萬美元，并要有百分百的把握確定設(shè)備有更好的性能表現(xiàn)，才能進入生產(chǎn)線。

　　實際上，“基于亞洲運營”的思路在推進過程中也經(jīng)受了一定的考驗。這是因為，亞洲“雁行模式”的結(jié)構(gòu)隨著中國的加入已經(jīng)發(fā)生了些許改變，朝著一種“大競爭格局”（或稱“群雁模式”）進化：半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)存在著以日本、韓國等跨國企業(yè)為核心的，在亞洲地區(qū)構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)化跨國生產(chǎn)體系（如三星、臺積電等），即通過企業(yè)內(nèi)部國際分割，將產(chǎn)品的設(shè)計、研究開發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)在本地區(qū)上的優(yōu)化配置。以此達到各國相互超越、相互牽引的效果。理論上，這種新模式是有利于占據(jù)技術(shù)優(yōu)勢，“后來居上”的中國半導(dǎo)體設(shè)備制造開發(fā)企業(yè)的。

　　但由于這種區(qū)域分工并未在各國之間達成共識，各地政府對于半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)也存在不同程度的“地方保護主義，中微產(chǎn)品在非中國和華人地區(qū)”市場此受到了相當?shù)挠绊?。例如，中微需和某國的設(shè)備廠商合作， 才可進入當?shù)匦酒a(chǎn)廠家。 對此，中微采取了靈活策略，即與當?shù)叵嚓P(guān)設(shè)備企業(yè)簽訂合作協(xié)議，由中微通過這些企業(yè)將設(shè)備售給芯片生產(chǎn)線，并最終和該國企業(yè)合作生產(chǎn)設(shè)備。這需要相當大的勇氣，因為，技術(shù)一旦被對方掌握就有可能培養(yǎng)了競爭者。但中微副總裁、首席技術(shù)專家倪圖強并不為此擔(dān)心，“我們的產(chǎn)品一直都在更新，并且還在不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，我們靠的是以不斷創(chuàng)新取勝”。這種靈活的戰(zhàn)術(shù)，在以后的美國、歐洲市場同樣有可能采用，因為“政府的地方保護政策在這個產(chǎn)業(yè)很普遍，開拓新市場都會面臨同樣的問題”。

與資本共舞

　　清晰的規(guī)劃思路加速了計劃落地的速度。2004年8月，在尹志堯率領(lǐng)的17人精英創(chuàng)始團隊的籌備下，中微半導(dǎo)體研發(fā)及運營中心正式落戶上海浦東張江高科(600895,股吧)技園區(qū)。

　　資金匱乏是這個新團隊面臨的第一道坎。上海創(chuàng)投初期投資的5000萬人民幣對中微公司的啟動起到了很大的作用，但半導(dǎo)體設(shè)備開發(fā)所需資金巨大，要想順利開發(fā)出具有世界競爭力的芯片生產(chǎn)設(shè)備，首先必須解決后續(xù)資金問題。

　　此時的尹志堯和中微團隊，完全沒有融資經(jīng)驗。只是憑自己對項目前景的理解，認為國內(nèi)企業(yè)和投資機構(gòu)會紛至沓來，但事實卻澆了一盆冷水。直到2004年10月前，他們幾乎跑遍了國內(nèi)有可能注資的投資機構(gòu)和民營企業(yè)，最終沒能拿到一分錢。實際上，直到成型的產(chǎn)品上市之后，國內(nèi)民間資本才開始介入。尹志堯后來自己總結(jié)，出現(xiàn)這種狀況，一個是因為當時國內(nèi)投資機構(gòu)對半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)不熟悉，無法正確評估風(fēng)險；二則需要的投入太大，而且投資周期過長，少則五年，多則七八年，遠不如房地產(chǎn)或其他回報快的短期投資具有吸引力。

　　國內(nèi)融資未果，只得轉(zhuǎn)而求助國際投資機構(gòu)了。2004年10月，在不到兩個星期的時間里，他馬不停蹄地拜訪了40多家硅谷風(fēng)險投資機構(gòu)。出乎意料的是，中微項目儼然成了香餑餑，這與國內(nèi)遭到冷遇的境況簡直是冰火兩重天。期望融到1700萬美的中微團隊，在兩周內(nèi)得到了5100萬美元的投資承諾。尹志堯仍將這種差別歸結(jié)為國內(nèi)外融資環(huán)境的不一樣：美國的風(fēng)險投資者，專注早期發(fā)掘具備成長潛力的初創(chuàng)型企業(yè)；投資機構(gòu)大都熟悉半導(dǎo)體設(shè)備產(chǎn)業(yè)狀況，能對擬投資對象進行各種信息調(diào)查，正確評估風(fēng)險；此外，當時美國的投資界正流行中國熱，他們看好中國企業(yè)的發(fā)展前景，尤其信任中微團隊的陣容和經(jīng)驗。而在中國，風(fēng)險投資的機制還沒有成熟，多數(shù)投資商追求的都是短期高回報，不了解高技術(shù)領(lǐng)域，如早期沒有產(chǎn)品進入市場，通常不會進行投資；簡言之：“不見兔子，不撒鷹”。

　　第一輪融資就這樣順利到位。很快，高盛也隨之而來，在一年多后，引領(lǐng)了第二期投資?？偨Y(jié)融資經(jīng)驗，尹志堯?qū)⒅白叩膹澛窔w因于“不了解客觀的現(xiàn)實和規(guī)律”。實際上，在中國建立一個國際化的公司，既不能照搬中國市場模式，也不能完全采用國際風(fēng)險投資的全套做法。作為一家從美國硅谷回來的創(chuàng)業(yè)型公司，正確的融資道路應(yīng)該是，在有好產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)計劃的情況下，先從硅谷拿到初期的投資，而中期的投資應(yīng)以吸引國內(nèi)投資為主——風(fēng)險投資通常只有五年的耐心，對于需要七八年才能完成一個新產(chǎn)品開發(fā)的半導(dǎo)體設(shè)備公司，對接好國內(nèi)與國外兩個資本市場非常重要。中微前期幾次成功的海外融資，無疑對吸引后續(xù)國內(nèi)資本，產(chǎn)生了很好的示范效應(yīng)。到第三、四期融融時，隨著中微產(chǎn)品初步進入亞洲市場，國內(nèi)的資本金投入已占到70% 以上。而中微迄今為止的四輪融資，包括銀行貸款和其他資助，共計3億多美元都是通過這種國內(nèi)外相互映照的投資機制而進行的，有了這些持續(xù)資金作保證，即便后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)出現(xiàn)暫時困難，也不會影響整體的發(fā)展進度。

　　要保持長久發(fā)展，上市無疑是必然選擇。但眼下，中微卻面臨著更深層次的體制問題。因為，目前國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的某些關(guān)鍵條款和政策，實際上是有利于引進技術(shù)，短期內(nèi)建立加工生產(chǎn)線，一兩年就能盈利的企業(yè)；但對于高端的，自主創(chuàng)新的企業(yè)，特別是需要大量資金，多年開發(fā)技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)上市，有相當?shù)淖璧K。

　　其他政策性阻礙也使中微短期內(nèi)國內(nèi)上市希望渺茫。根據(jù)我國目前證券市場的管理規(guī)定，凡國外注冊的公司，要想在中國上市，必須轉(zhuǎn)制。之所以這樣規(guī)定，是因為過去對許多兩頭在外的加工型企業(yè)缺乏有效管理，此規(guī)定能極大降低他們“隨時換鋪蓋走人”的風(fēng)險。但對于資金和技術(shù)都高度密集的高科技企業(yè)，以中微為例，研發(fā)和制造都在國內(nèi)，是不可能也走不掉的。其次，凡國內(nèi)上市公司，董事會必須保證國內(nèi)資金占多數(shù)比例，以預(yù)防國外資金惡意進退對股市造成沖擊。但實際情況是，七八年前啟動項目時，國內(nèi)資本根本不愿意染指。而迄今為止，中微也一直都在試圖吸引國內(nèi)投資，現(xiàn)在包含雇員股份在內(nèi)的國內(nèi)資金實際已超過50%。第三，新改制的公司一定要有連續(xù)三年運營記錄才能上市。第四，上市以后，控股股東三年之內(nèi)股權(quán)不得變現(xiàn)。第五，股權(quán)太分散也不行，主要股東超過50人就相當困難，達到200人以上基本不可能上市。僅從時間來算，各利益相關(guān)方至少需要等七年才能分享到上市成果，這還不包括市場變化帶來的各種不可控因素，任何一個民間投資機構(gòu)都很難有這個耐心和勇氣。

　　而根據(jù)國外上市承銷商分析，在目前情況下，中微只需一年就可以完成海外上市。差別如此之大，本質(zhì)還是因為國內(nèi)的政策規(guī)定，都是按照鼓勵招商引資，來料加工這個歷史階段的市場特征制定的（也就是“雁行模式”的起步階段）。許多現(xiàn)行經(jīng)濟政策，實際上已不再適應(yīng)市場變化后的新情況，尹志堯稱之為“上層建筑與經(jīng)濟基礎(chǔ)的不適應(yīng)”， “企業(yè)轉(zhuǎn)型和上市政策不適應(yīng)” 。

　　舉個例子，同樣是價值3億美金的投資，建一條大型生產(chǎn)線，生產(chǎn)消費品和農(nóng)產(chǎn)品，第二年就盈利，很容易上市；但一個需要七八年研發(fā)努力和大量資金的高科技公司，卻難上市。這也是許多新能源、新技術(shù)公司面臨的普遍性問題，結(jié)果導(dǎo)致這些優(yōu)質(zhì)企業(yè)紛紛前往美國納斯達克上市。長此以往，中國股市結(jié)構(gòu)很難優(yōu)化升級。

　　面對如此狀況，中微目前是兩手準備。在準備納斯達克上市的同時，尹志堯仍然希望與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門進行協(xié)商，對現(xiàn)行一些規(guī)定進行修訂，至少能給好的企業(yè)開一些綠燈，“政策改變是一個漫長的過程，但是現(xiàn)在必須開始推進了”。

　　開放式自主創(chuàng)新

　　政策支持非常必要，但企業(yè)內(nèi)部的自主創(chuàng)新更為關(guān)鍵。中微目前實踐中的一種“開放式自主創(chuàng)新”路徑，可能會成為很多中國高科技企業(yè)以后的選擇。

　　何為“開放式自主創(chuàng)新”？尹志堯解釋，“自主創(chuàng)新”即以中國人和愛國華人為主體，以中國為基地，政府專項資助和政策導(dǎo)向優(yōu)惠，依靠自主知識產(chǎn)權(quán)，開發(fā)新技術(shù)，新產(chǎn)品”；而“開放”則是指以國際化團隊，面向國際化市場，吸引國際化融資、采用國際化供應(yīng)鏈和應(yīng)對國際化競爭。

　　從上世紀50年代至今，中國經(jīng)濟的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段。第一個階段是上世紀50年代至70年代的獨立自主、自力更生時代。選擇這條道路是因為當時國際社會對中國實行全面封鎖，幾乎沒有其他路可選；上世紀80年代到2000年，是引進資金、引進技術(shù)，來料加工的階段。政府目前實行的很多政策，包括怎么鼓勵外國在中國投資，怎么鼓勵中國的民營企業(yè)發(fā)展，如何保障勞工權(quán)益，都是基于這種經(jīng)濟發(fā)展階段而設(shè)置的。

　　本世紀以來，黨中央國務(wù)院提出調(diào)整經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，鼓勵自主創(chuàng)新，強調(diào)均衡和持續(xù)發(fā)展，強調(diào)和諧共贏。在這種新的發(fā)展階段，前兩種階段的做法都已不符合企業(yè)發(fā)展的需求，理應(yīng)采取新的發(fā)展策略。尹志堯?qū)ⅹ毩⒆灾?、自力更生歷史時期的經(jīng)驗和后來改革開放的經(jīng)驗綜合起來，提出了在當前階段走“開放式自主創(chuàng)新”道路的思路。從理論上而言，這符合“否定之否定”的原理——能同時吸收前兩個階段的長處，并避免他們的短處;從中微六年的實踐經(jīng)驗來看，效果也相當顯著。

　　“開放性自主創(chuàng)新”的一個突出優(yōu)勢在于，其對高端人才資源的吸納，尤其是大量在國外高科技領(lǐng)域有長期工作經(jīng)驗的留學(xué)生。在一些國內(nèi)外水平差距特別大的高科技領(lǐng)域，曾經(jīng)長期處于世界前沿的高層次人才成建制的回國將起到舉足輕重的作用。他們帶來的不僅是自主創(chuàng)新的能力，還有先進的管理方法，全球市場的聯(lián)系、及國際化的公司運作經(jīng)驗，能使中國相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目標由縮短與先進國家之間的差距變?yōu)閷崿F(xiàn)跨越式發(fā)展，使這些關(guān)鍵領(lǐng)域盡快進入世界最先進的行列。特別是在半導(dǎo)體設(shè)備的一些重要領(lǐng)域，不僅在短期內(nèi)技術(shù)上可能迎頭趕上國際最前沿技術(shù)，產(chǎn)品也可能在國際市場上形成獨特競爭力。中微在創(chuàng)立之初就被視為”具有全球競爭力”，正是因為其以留學(xué)華人和中國人為主的組織架構(gòu)。如今，已經(jīng)并擁有八個國家共計上百位業(yè)界資深技術(shù)和管理專家的陣容。

　　同時，開放性的策略，還吸引了大批芯片設(shè)備行業(yè)資深的重量級人士加入，包括英特爾、東芝等老一代的主要領(lǐng)導(dǎo)人，以及日本東京電子、美國應(yīng)材、泛林等幾大設(shè)備制造企業(yè)離任高管。如今，許多人都已成為中微的顧問和推動者，在中微全球市場戰(zhàn)略中，起了重要作用。

　　理清這些關(guān)鍵因素之后，中微在“開放”和“自主創(chuàng)新”兩條道上都走的頗為順暢。但是一個不容忽視的現(xiàn)實問題是，目前我國很多的產(chǎn)業(yè)政策都停留在引進技術(shù)、來料加工的階段，隨著開放性自主創(chuàng)新道路越走越寬，許多矛盾開始涌現(xiàn)出來。比如《勞工法》規(guī)定，勞資雙方在第一次合同到期，續(xù)訂合同時，要追加一條規(guī)定——資方如要解除勞務(wù)關(guān)系必須得到勞方同意，如不同意雙方需就勞方提出的條件進行協(xié)商，否則，屬于資方違法，需承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。這個制度對保護來來料加工時期參與大規(guī)模生產(chǎn)的體力勞動者，是適合的，但是對于高技術(shù)企業(yè)，專業(yè)化要求極高的技術(shù)工作崗位是不適應(yīng)的。舉個例子，中國的籃球隊、排球隊要爭世界第一，必須采取優(yōu)勝劣敗的原則。隊員技術(shù)和體力跟不上，都得退役換人?，F(xiàn)在的問題是，公司承擔(dān)了許多本應(yīng)由政府承擔(dān)的例如社會保險等責(zé)任，僅養(yǎng)人就消耗了大量財力物力。這是許多高科技企業(yè)都遭遇過的尷尬。

　　另外，盡管中微這類留學(xué)生企業(yè)與跨國公司在中國土地上成立的“外資企業(yè)”之間無論創(chuàng)辦目的、人員結(jié)構(gòu)、資金來源、政治傾向、還是文化淵源，都大不相同，但要將其與本土企業(yè)同等對待，由國家直接注入資金，在中國目前的體制和現(xiàn)行的法規(guī)下，還存在一些障礙。但如果將其與“外資企業(yè)”劃上等號，并因此而得不到政府及國內(nèi)資金的大力支持，他們與國企之間本該具有的兄弟關(guān)系會變成商業(yè)競爭關(guān)系。對此，中微公關(guān)部執(zhí)行主任曹煉生建議，“政府可以通過改革創(chuàng)新，具體研究，個案處理，把留學(xué)生企業(yè)，特別是對國家技術(shù)發(fā)展有戰(zhàn)略意義的留學(xué)生企業(yè)從通常意義的外資企業(yè)中剝離出來，實行有針對性的、符合實際情況的支持政策。”

冰與火的市場

　　都說市場是一個大熔爐，是否金剛不壞之身，需要經(jīng)過時間的烤煉。中微過去幾年的市場錘煉，某種程度上正印證了這一說法。

　　2007年，經(jīng)過三年多研發(fā)，國內(nèi)首次自行開發(fā)的12英寸芯片刻蝕機開始準備進入國際一流芯片生產(chǎn)線，還沒來得及慶祝，打擊便不期而至。

　　首先是來自美國應(yīng)用材料公司莫須有的商業(yè)機密起訴，隨后是美國泛林研究公司的專利侵權(quán)訴訟。2008年，全球金融危機又接踵而至，對半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)造成了毀滅性打擊，整個半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)鏈瞬時進入“冰河世紀”。當年，全球80%的半導(dǎo)體制造企業(yè)虧損，這直接導(dǎo)致他們對設(shè)備采購需求驟減。數(shù)據(jù)顯示，金融危機導(dǎo)致全球半導(dǎo)體芯片制造企業(yè)年銷售額平均下降了20%—30%，而半導(dǎo)體設(shè)備制造商銷售額下降50%以上。

　　此外，受國際訴訟的影響，市場拓展遲遲邁不開步子。由于沒有最終的審判結(jié)果，做完試運行的企業(yè)也不敢貿(mào)然和中微簽訂采購協(xié)議，市場進度被極大拖延。受資金和市場的雙重壓力，高壓熱化學(xué)薄膜設(shè)備項目也暫時擱置。同時，還面臨著來自太陽能產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)：與半導(dǎo)體設(shè)備開發(fā)產(chǎn)業(yè)遭遇的窘境截然不同，金融危機后，政府對新能源產(chǎn)業(yè)的補貼急速上升，以太陽能最為顯著。2009至2010年，用于支持光電建筑應(yīng)用示范項目的資金超過100億人民幣。一冷一熱，兩相對比，一些人按捺不住，轉(zhuǎn)而投身“太陽能事業(yè)”了。

　　盡管受到諸多不利因素的干擾，中微依然在刻蝕產(chǎn)品的開發(fā)和市場開拓上取得了相當成效。最成功的當屬12英寸芯片刻蝕設(shè)備Primo D-RIE（去耦合反應(yīng)離子刻蝕）。由于設(shè)備芯片刻蝕效果好，產(chǎn)出能力比競爭對手的系統(tǒng)高出35%左右，而使用成本低35%，獲得了眾多客戶的青睞。到2010年，中微與應(yīng)材的官司達成和解，與美國泛林在臺灣的訴訟也取得了決定性勝利。與此同時，世界金融、工業(yè)環(huán)境開始向好。在半導(dǎo)體制造回暖的帶動下，設(shè)備制造企業(yè)的處境得到了很大改善，中微公司產(chǎn)品逐步進入到更多家海內(nèi)外芯片生產(chǎn)線。

　　如今，中微已經(jīng)其半導(dǎo)體芯片加工技術(shù)推廣到更多應(yīng)用領(lǐng)域，包括有極大成長空間的以硅為底物的后端封裝產(chǎn)業(yè)，和以MOCVD為關(guān)鍵設(shè)備的發(fā)光二級管節(jié)能工業(yè)。公司從單一產(chǎn)品的半導(dǎo)體前端設(shè)備公司逐漸發(fā)展成為多元產(chǎn)品的微觀加工設(shè)備公司。據(jù)中微資深副總裁杜志游介紹，“中微所服務(wù)的實際產(chǎn)品市場，將從半導(dǎo)體前沿的介質(zhì)刻蝕設(shè)備的30億美元市場機會，擴展到包括后端封裝硅通孔(TSV)刻蝕和發(fā)光二級管MOCVD設(shè)備的100億美元的規(guī)模。目前這兩個新產(chǎn)品，都有了突破性進展。”而OLED和太陽能等新興產(chǎn)業(yè)，潛在的市場將超過200億美元。

　　產(chǎn)品線的擴展進一步強化了中微“立足中國，服務(wù)全球”的格局。目前，最大的25家芯片制造商，設(shè)備購買能力占到了全世界的90%，而前7家，達到一半。在今后的5年到10年內(nèi)，這7家有可能會占到世界設(shè)備市場的80%以上。隨著半導(dǎo)體芯片廠商制造產(chǎn)能集中趨勢日益強化，半導(dǎo)體設(shè)備制造業(yè)也經(jīng)歷了從集中到壟斷的過程。目前，任何一種高端半導(dǎo)體設(shè)備只由2到3家設(shè)備公司壟斷世界市場。所以，中微必須進入設(shè)備制造3強，在客戶群上鎖定前7家。而從今年開始，中微已經(jīng)加快了向歐洲和美國地區(qū)拓展業(yè)務(wù)的進度。

　　“中國半導(dǎo)體設(shè)備制造最缺什么？不是錢，也不是客戶，而是工程師，尤其是最前沿的科研人員。”對于未來市場拓展可能面臨的挑戰(zhàn)，中微副總裁、刻蝕產(chǎn)品部總經(jīng)理朱新萍如此認為。在他看來，掌握最尖端技術(shù)的科研人員現(xiàn)在還有相當多都集中在美國。接下來五六年，中微的產(chǎn)品市場將擴展到兩百億美金，對人才的需求也會進一步增長，如何吸引這部分人才加入中微，是目前企業(yè)和政府都需要考慮的問題。

　　“群雁”管理

　　市場范圍的擴大對吸納人才提出了新要求，但如何有效管理這些高素質(zhì)專業(yè)化團隊，同樣需要新方法，新策略。

　　從最初的17人創(chuàng)業(yè)團隊發(fā)展到如今幾百人，中微采取的是一種極其扁平化的管理模式——時至今日，直接與尹志堯進行工作對接的高管，甚至中層管理人員仍然有十幾個人。在創(chuàng)業(yè)初期，扁平化有助于最高領(lǐng)導(dǎo)者對公司進行把握并有效控制可能出現(xiàn)的風(fēng)險，提高效率，但隨著公司規(guī)模不斷擴張，部門分工越來越細，是否能適應(yīng)當前甚至以后的發(fā)展形勢呢？

　　投資方給予了肯定回答。上海創(chuàng)投袁智德博士認為，至少目前在中微，這種管理方式是很有效的。因為在傳統(tǒng)經(jīng)濟中，生產(chǎn)效率取決于勞動資本、設(shè)備和資源等生產(chǎn)要素；而高科技企業(yè)的增長更直接地取決于“人”。因此，如何領(lǐng)導(dǎo)，激勵人才做得更多更好，才是團隊建設(shè)的關(guān)鍵。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的是如何建立多樣的高階團隊，如何運用社會控制與多元文化，創(chuàng)建高效型組織。以此類推，企業(yè)經(jīng)營需要合作共贏。

　　首當其沖就是怎么解決好七大利益集團的關(guān)系——尹志堯?qū)Q定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素歸結(jié)為七個利益集團，即投資商、客戶、政府、顧問、管理團隊、雇員和供應(yīng)商.其中，領(lǐng)軍團隊是前提；此外，還投資商的資金——包括早期、中期投資，后期上市的問題；第三，客戶是否接受；第四，供應(yīng)廠商的支持；此外，政府和地區(qū)的支持也至關(guān)重要，特別是在這種高精尖的科技被跨國公司壟斷的情況下，一定需要政府扶持；而最重要的是就是雇員，他們是公司一切價值的創(chuàng)造者；還有顧問，包括法律顧問，財務(wù)顧問，審計公司等等。在他看來，這7個利益集團同等重要，而不是通常意義上只需要注重投資商或客戶等某一方面。

　　處理這七大利益集團關(guān)系，最重要的原則便是合作共贏：即深刻理解對方想得到怎樣的回報，并努力幫他得到想要的回報，只有這樣，雙方的合作共贏就能長久持續(xù)下去。把這些關(guān)系厘清之后，尹志堯一眼就能看清哪些問題有可能導(dǎo)致公司危機，并提前調(diào)解平衡各方利益，避免失敗。

　　沿著這個思路，在中微內(nèi)部，管理機制倡導(dǎo)的是一種“群雁型”而不是過去倍受推崇的“野牛型”——看過動物世界的人都知道，在自然界中，野牛群中的頭牛是唯一的領(lǐng)導(dǎo)，牛群所有的行動都依賴于頭牛的指揮。而雁群是以V字形編隊飛行，其中的領(lǐng)航權(quán)時有更替，不同的雁輪流掌握航權(quán)，每只雁不論飛向何處，都能負責(zé)行動中的某一部分，依情勢所需而變換角色，可能是帶頭者，也可能是跟隨者。當任務(wù)轉(zhuǎn)換時，雁群即調(diào)整整個任務(wù)結(jié)構(gòu)以資適應(yīng)新情況。每只雁均根據(jù)組織的需要擔(dān)任領(lǐng)袖。

　　“群雁”組織結(jié)構(gòu)帶來的是緊密的團隊合作，以及個人效能的不斷提升，而這種“高效能”同樣體現(xiàn)在利益分配上。中微內(nèi)部追求的是一種和諧共贏的均衡機制。基于這個構(gòu)思，公司包括前臺在內(nèi)的每位員工都持有股票期權(quán)。此外，尹志堯還追加了一條制度，即作為董事長和首席執(zhí)行官的他，持股數(shù)量不得超過其直屬下屬20%，工資不能超過10%。再往下每一級皆是如此，這已經(jīng)成為一條死線。從這個角度概括中微的利益分配機制，尹志堯?qū)⒅畱蚍Q為“真正社會主義的分配方式”。

　　研究中微的管理特征，我們不難發(fā)現(xiàn)，所謂領(lǐng)導(dǎo)力實際上是一種感召力：怎么能讓許多優(yōu)秀的人聚到一起，做一件正確的事兒，并取得成功。從最初的17人創(chuàng)始團隊，到目前全球化的團隊組，尹志堯的身上具備了最關(guān)鍵的聚合力：采訪調(diào)研中，我們對中微數(shù)十位中層管理人員以及高管逐一進行了座談訪問，將尹志堯個人感召力列為吸引其加入該團隊的管理人員占到了90%以上。人力資源部門提供的信息也顯示，中微基層員工的離職率要比行業(yè)平均水平低30%以上。而這與其在許多工作細節(jié)上體現(xiàn)出的人文關(guān)懷有緊密關(guān)系。

　　但尹志堯卻將之視為一個潛在的危機。他所認為的理想企業(yè)狀態(tài)應(yīng)當是，當?shù)谝淮I(lǐng)導(dǎo)淡出日常運營后，公司第二代、第三代領(lǐng)導(dǎo)能做的更好。他認為，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該著力培養(yǎng)接班團隊。許多世界一流的大公司，都曾因為第一代領(lǐng)導(dǎo)的逝去而迅速走入下坡路。出于這個考慮，盡管團隊其他成員認為目前考慮接班問題為時尚早，尹志堯仍然花費了大量精力來選擇培養(yǎng)合適的接班人。他有一條經(jīng)驗總結(jié)，即管理人才其最重要的往往不是經(jīng)驗，而是人品和潛力。例如中微副總裁朱新萍，原是應(yīng)用材料公司的客戶支持經(jīng)理，加入中微后，5年內(nèi)銷售業(yè)績持續(xù)上升，獲得多次提升，現(xiàn)已任職公司副總裁，成為中微核心管理團隊成員；另一位中微副總裁楊偉，在應(yīng)用材料公司期間不到一年就從普通工程師晉升為項目負責(zé)人，參與中微創(chuàng)業(yè)時不到40歲，在3年內(nèi)，從一張白紙到完整開發(fā)出上百萬行的指令系統(tǒng)軟件，創(chuàng)造了行業(yè)奇跡。

　　與之相配合，中微人力資源執(zhí)行總監(jiān)黃既唯設(shè)立了許多新的考核機制，并針對不同崗位需求采取各有側(cè)重的人才引進策略：基礎(chǔ)員工仍然以專業(yè)能力為主要考核標準；對于中高層管理人員，則更強調(diào)個人發(fā)展理念和價值觀與中微企業(yè)文化的熔合統(tǒng)一。

　　在此基礎(chǔ)上，中微還通過推行MBO考核，來檢測團隊的工作狀態(tài)，發(fā)掘培養(yǎng)有潛力的管理人員。在這套系統(tǒng)里，管理層都會基于公司戰(zhàn)略發(fā)展要求，確定各個部門，直至每一個人的績效考核標準，然后確定各種KPI指標并跟蹤推進進度。之后再根據(jù)部門、個人一步步分解，直至訂下每個人的工作目標與考核標準。這一年中，任何人的工作表現(xiàn)都要根據(jù)這些ABCD的標準來考核，并在年底時形成一個總體成績。與此同時，另一份成績則需要周圍領(lǐng)導(dǎo)、項目經(jīng)理甚至下屬來綜合評價，每一個人平均由6—8個人來打分評定，其中老板占40%，二級老板占20%，其他評價占40%。根據(jù)最后的評分，綜合成績最差的五個人將被列入重點關(guān)注范圍。同一個人如果連續(xù)三年情況都沒有改善，那就必須FIRE OUT。與此相對應(yīng)，對于成績最優(yōu)的人同樣會給予獎勵，漲工資和發(fā)股票都有可能。假如連續(xù)幾年都是最優(yōu)，理所當然會得到提升。這樣一個既民主又集中的辦法，不但解決了從基層到高層的晉升問題，也在某種程度上有效緩解了尹志堯最擔(dān)心的接班人問題。