華為“輪值董事長”與臺積電“雙首長”彼此差異在哪里?
不久前,華為進行了自2012年以來的首次董事會改選,73歲的任正非卸任副董事長,其女兒孟晚舟接任;任正非的職務為華為公司董事、總裁。另外,擔任董事長19年的孫亞芳,主動讓賢,不在董事會中任職,梁華成為華為的新一任董事長。
本文引用地址:http://butianyuan.cn/article/201804/378327.htm更令人注目的是,此次換屆,華為延續(xù)過去的集體管理模式,但施行多年的輪值CEO制度將不再運作,改為輪值董事長機制。華為董事會確定,由副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑三人,擔任公司輪值董事長。
由輪值CEO轉(zhuǎn)為輪值董事長,應是任正非的華為接班計劃的重要布局之一。值得一提的是,海峽兩岸另一位科技界大佬、臺積電創(chuàng)始人張忠謀將于今年6月退休。華為“輪值董事長”與臺積電“雙首長”機制,都是作為代際交替的重要制度性安排,彼此有什么相似之處,又有多少差異?
啟用“輪值董事長”, 任正非在考慮什么?
近日,華為公布2017年財報,實現(xiàn)營收6036億元,凈利潤475億元。不搞金融不炒房不上市的華為,且60%以上業(yè)務來自國外,其驕人的業(yè)績是什么概念呢?相當于3個恒大、4個阿里巴巴、5個中興、6個小米、6個長虹、10個茅臺、30個康佳。
毫無疑問,華為是一個偉大的公司,而且是制度創(chuàng)活力、管理出效益的成功范例之一。華為改選董事會,由前公司監(jiān)事會主席梁華出任董事長,其擔當?shù)慕巧珎?cè)重于法律層面上,比如履行法人代表的治理責任,包括對外負責公司公共關(guān)系及形象維護等,以及主持公司持股員工代表會運作。而郭平、徐直軍、胡厚崑三位輪值董事長,才是決策層的核心人物,即在當值期間是公司最高領袖,處理日常工作擁有最高權(quán)力。
值得一提的是,當選為副董事長的任正非女兒孟晚舟,還充當一個組織、協(xié)調(diào)的重要角色,那就是華為機關(guān)平臺運作的協(xié)調(diào)管理人。
對于為何選擇輪值董事長制度,任正非受訪時表達了三層意思:
其一,三位輪值董事長循環(huán)輪值,主要是避免“一朝天子一朝臣”,避免優(yōu)秀干部和優(yōu)秀人才流失。
在任正非看來,新董事會換屆后,公司最高權(quán)力是放在集體領導、規(guī)則遵循、行為約束的籠子里,以此形成循環(huán)。“輪值董事長”雖擁有處理日常工作的最高權(quán)力,但受常務董事會的集體輔佐與制約,所有文件需要經(jīng)過董事會全委會表決通過;此外,還受到監(jiān)事會的監(jiān)督。
其二,新董事會只是迭代更替,今后還會引入一些新鮮血液。
其三,任正非還是華為實際領導人嗎?任正非對此提問,并沒有直接回應,而是說華為是集體管理決策機制,所有的決策都不是我做的;我只是有發(fā)言權(quán)。
在華為的發(fā)展史上,任正非創(chuàng)造了一個商業(yè)史上最奇特的現(xiàn)象:即華為是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多、股權(quán)結(jié)構(gòu)最單一的企業(yè)。作為華為第一大股東、主要創(chuàng)始人,任正非僅占有1.4%比例的股權(quán),其余的98.6%股權(quán),為員工持有。目前華為的員工數(shù)量為18萬。
與2012年華為老一屆董事會相比,華為公司治理的集體管控模式并沒有發(fā)生多少根本性的變化,只不過由“輪值CEO”變成“輪值董事長”,其職責沒啥變化。
從1988年成立至今,華為就只有一位總裁,那就是任正非本人。在外界眼中,他一直就是華為的話事人。換句話說,哪一天任正非不當總裁了,則意味著華為“后任正非”新時代的開啟。
“輪值CEO”制度,是華為的首創(chuàng),始于2011年。大約在2004年,美國顧問公司在幫華為設計公司組織結(jié)構(gòu)時,他們認為華為還沒有中樞機構(gòu),簡直是“不可思議”!
以往,“輪值CEO”是華為的最高行政首長,CEO一詞,來自西方現(xiàn)代企業(yè)治理模式,中譯版更簡潔,即“首席執(zhí)行官”。從權(quán)力架構(gòu)上,任正非的總裁職務,次于“輪值CEO”,是華為公司的“第二號打工者”, 主要是協(xié)助CEO管理公司具體業(yè)務。既然是CEO,從字面上理解就是僅有“首席”1人,何來多人呢?從名稱上總會使人感覺怪怪的,有點“名不正言不順”。 如今,新一屆董事會上,已變更為“輪值董事長”機制,可能也是出于這個層面的考慮。
循環(huán)輪值的集體領導機制,與民間說法“江山輪流坐”道理頗似,也越來越引起不少企業(yè)的重視。與華為同樣的股權(quán)分散的萬科,也效仿設立“輪值總經(jīng)理”制度。另外,海爾、聯(lián)想等大型產(chǎn)業(yè)集團企業(yè),也設過輪值總裁。他們均有一個共同的現(xiàn)象,企業(yè)的管理水平較高,也就敢于充分利用管理層的群體智慧。
在華人家族企業(yè)中,“江山輪流坐”的傳承案例不少。比如泰國謝國民家族,謝式兄弟四人集體領導,大哥謝正民退休辭任后,又四弟謝國民接棒正大董事長。
此外,臺灣富邦蔡氏家族也是一個經(jīng)典案例。2016年10月,富邦兩兄弟蔡明忠、蔡明興,不光“江山輪流坐”,而且還兄弟互換分工,互換帥印,與華為“輪值制”有異曲同工之妙。大哥蔡明忠從富邦金控董事長一職退下來,改任副董事長,董事長則由弟弟蔡明興接替;同樣,蔡明興此前的富邦集團董事長一職,則換成大哥來擔任,自己退居副董事長,這就是著名的富邦兄弟“輪值江山”。
從人資治理方面來說,“輪值領導制度”, 就像賽馬機制一樣,可令企業(yè)在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新上馬不停蹄,永葆旺盛活力,這也是華為成功的一大因素。另外,通過“江山輪流做”,還可以培養(yǎng)和歷練接班候選人,增強企業(yè)高管“主人翁意識”。
觀察者認為,決策效率與決策執(zhí)行連續(xù)性,是華為“輪值制”的一大缺陷;此外,能否成為一種企業(yè)組織架構(gòu)的常態(tài)化制度安排,仍有待進一步觀察。任正非本人也說:“華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法,它是需要時間來檢驗的。”
對于家族企業(yè)而言,輪值制度也是“家和萬事興”的平衡之術(shù),可降低內(nèi)部紛爭,豐富家族成員在商業(yè)領域的實戰(zhàn)經(jīng)驗。
“雙首長”與沒有張忠謀的臺積電
臺積電董事長張忠謀預計今年6月退休,并不再擔任任何董事職務;臺積電為了感謝其貢獻與付出,未來將改稱他為臺積電創(chuàng)辦人。
張忠謀,被譽為臺灣“半導體教父”、“芯片大王”、臺積電的締造者,也是全球晶圓代工產(chǎn)業(yè)的開拓者。臺積電創(chuàng)立于1987年,當年營收僅300萬美元,到2016年,已是300億美元,成長1000倍。臺積電31年,也是張忠謀公司治理31年的成果;這31年間,張忠謀讓投資者賺了200倍,提供了19萬個工作崗位。
財信傳媒董事長謝金河大贊張忠謀,稱“臺灣找不到第二人!”2017年,謝金河在其《向張忠謀董事長致敬》一文中指出:“張忠謀用30年歲月把臺積電打造成世界半導體產(chǎn)業(yè)的巨人,他對臺灣的貢獻,恐怕企業(yè)界無人能出其右?!?/p>
“我不相信只有工作的人生,會是快樂的人生!”去年,我們發(fā)表了《臺積電的不加班文化》,引發(fā)許多人關(guān)注。張忠謀,生于1931年,他一生都是“樂在工作”。從1955年開始工作算起,迄今已工作63年,從1964年當經(jīng)理,也已54年,他作為一個功勛卓著的臺積電創(chuàng)始人,也走過了31載春秋。他的一生只選擇喜歡的工作,全力以赴去做。
去年,張忠謀獲頒臺灣企業(yè)永續(xù)終身成就獎,當場分享臺積電四大核心價值、十大經(jīng)營理念;其中,“四大核心價值”為誠信正直、雙向承諾(包括公司對員工有承諾、員工對公司有承諾,也可應用在客戶和供應商上)、創(chuàng)新、客戶信任。而談及成功秘笈時,張忠謀說:以Google公司“do no evil(不做壞事)”口號,作為臺積電人的最低標準。
如今,外界更為關(guān)注的是,未來沒有張忠謀的臺積電?!督?jīng)濟學人》撰文預測,張忠謀6月引退的當月,臺積電將“干掉”英特爾,出貨最先進制程的半導體,搶下全球最強芯片制造的寶座。
據(jù)外媒報道,蘋果Mac電腦有意用自家研發(fā)的ARM架構(gòu)芯片,棄用英特爾處理器,消息一出,英特爾股價慘摔6%;很多人認為,蘋果Mac“甩”掉英特爾,將“肥”了臺積電!因為蘋果的ARM芯片,都是由臺積電代工。事實上,臺積電將競爭對手英特爾遠拋在后,也來自技術(shù)優(yōu)勢。目前,英特爾芯片技術(shù)主要是10納米,而臺積電則超前至7納米。與英特爾強項是電腦芯片,三星擅長智能手機芯片相比,臺積電是“兩頭通吃”,而且在挖礦機芯片上有9成市占率。
“雙首長”機制,是“沒有張忠謀的臺積電”的核心治理機制,也稱臺積電“雙核制”。張忠謀退休后,將交棒予劉德音、魏哲家兩人,臺積電未來將進入雙首長平行領導制度。
與華為輪值的集體管控模式相比,臺積電的“雙首長”機制有什么特色呢?
首先,臺積電“雙首長”,已作為臺積電傳承規(guī)劃的組成部分,返看任正非,華為尚未對外明確接班人計劃。
2017年10月2日,臺積電宣布二個重磅消息:一是2018年6月上旬股東大會后,張忠謀退休,之后將不續(xù)任下屆董事,亦不參與任何經(jīng)營管理部門工作。二、臺積電將採取雙首長平行領導制度,劉德音將擔任董事長,魏哲家將擔任總裁。
張忠謀在臺積電“新聞稿”中說:“過去三十余年創(chuàng)辦及奉獻臺積電,是我人生中非常興奮、愉快的一段時期?,F(xiàn)在,我想把我的余年保留給自己及家庭。德音、哲家兩位自2013年起就擔任共同執(zhí)行長職務,表現(xiàn)優(yōu)越?!?/p>
其次,與華為類似,張忠謀在設置組織架構(gòu)時也有個分步過渡期。
2013年11月,時年82歲的張忠謀,開始布局臺積電的永續(xù)發(fā)展與傳承大計,正式卸任執(zhí)行長職務,并由劉德音及魏哲家接任總經(jīng)理暨共同執(zhí)行長,跨出代際傳承的第一步。2017年6月8日,在臺積電股東常會上,張忠謀安排劉、魏二人進入董事會,并增選為董事,步入“傳幫帶”階段,主要學習董事會的決策過程。
劉、魏二人,在臺積電迄今已共事17個年頭,跟隨張忠謀左左右右;過去雖負責不同業(yè)務,升任共同執(zhí)行長后,兩人就像“雙胞胎”一樣,一搭一唱,合作無間,與張忠謀三人帶領臺積電創(chuàng)造出更驕人的業(yè)績,營收屢創(chuàng)新高。與華為“輪值制”相似,默契是第一位的,劉、魏二人,不僅要做好手頭上的事,還要彼此了解對方在做什么事。
很多人擔憂,張忠謀把“雙人共治”傳承模式引入臺積電,會不會出現(xiàn)“兩個太陽”?
從公司法來看,董事長握有實質(zhì)權(quán)力,而總裁是執(zhí)行者,當然不會出現(xiàn)“兩個太陽”;可臺積電的首長雙軌制,又是一個雙首長平行領導模式,而張忠謀是全退,今后若有沖突,誰來協(xié)調(diào)呢?
張忠謀曾如此解釋,如果兩人意見分歧,會有杰出的董事會陣容居中協(xié)調(diào)。
董事會是公司決策的最高權(quán)力機構(gòu),可董事會并不是天天會召開,一個企業(yè)每天要做的決策很多;作為董事長,劉德音將是未來臺積電的實質(zhì)決策的最后把關(guān)人;而總裁魏哲家,在接班分配上,主要是在董事會的指導原則下,帶領經(jīng)營臺積電,一時是不會出現(xiàn)“兩個太陽”。
魏哲家比劉德音大一歲,今年66歲,兩人與張忠謀一樣,都是從工程師走上管理者寶座的。對臺積電管理層,張忠謀像“嚴師”,向來嚴格。有一次,魏哲家被要求檢討,他急中生智說;“董事長您可以質(zhì)疑我的聰明才智,但請不要質(zhì)疑我對臺積電的忠誠!”結(jié)果,一句幽默的話,令緊張氣氛頓時緩和下來。
張忠謀創(chuàng)造了一個奇跡,當他退休消息傳出,員工聽聞既震驚又不舍,“這次可能是真的退休了”。2008年金融危機后,已交棒蔡力行、退居幕后的張忠謀,再度回到一線,重掌兵符。
總之,無論是華為“輪值董事長”,抑或是臺積電“雙首長”,目前尚無法判斷它是長期制度還是臨時的過渡性安排,也存有變數(shù)。任正非是科技界強人,張忠謀也是,他們都創(chuàng)辦了一個偉大的企業(yè)。對于臺積電雙接班人劉德音和魏哲家而言,接棒只是開始,未來仍有挑戰(zhàn)。
在張忠謀眼中,工作、生活、承諾是快樂人生的三個部分,要把三者調(diào)配好,可對于劉、魏二人來說,如何學習創(chuàng)辦人張忠謀的決斷力、向心力、尤其是與客戶的信任力,并轉(zhuǎn)化為實際策略,將會是他們共同接班的首要挑戰(zhàn)
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