華為“輪值董事長”與臺積電“雙首長”彼此差異在哪里？

　　不久前，華為進行了自2012年以來的首次董事會改選，73歲的任正非卸任副董事長，其女兒孟晚舟接任;任正非的職務(wù)為華為公司董事、總裁。另外，擔(dān)任董事長19年的孫亞芳，主動讓賢，不在董事會中任職，梁華成為華為的新一任董事長。

　　更令人注目的是，此次換屆，華為延續(xù)過去的集體管理模式，但施行多年的輪值CEO制度將不再運作，改為輪值董事長機制。華為董事會確定，由副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑三人，擔(dān)任公司輪值董事長。

　　由輪值CEO轉(zhuǎn)為輪值董事長，應(yīng)是任正非的華為接班計劃的重要布局之一。值得一提的是，海峽兩岸另一位科技界大佬、臺積電創(chuàng)始人張忠謀將于今年6月退休。華為“輪值董事長”與臺積電“雙首長”機制，都是作為代際交替的重要制度性安排，彼此有什么相似之處，又有多少差異?

　　啟用“輪值董事長”， 任正非在考慮什么?

　　近日，華為公布2017年財報，實現(xiàn)營收6036億元，凈利潤475億元。不搞金融不炒房不上市的華為，且60%以上業(yè)務(wù)來自國外，其驕人的業(yè)績是什么概念呢?相當(dāng)于3個恒大、4個阿里巴巴、5個中興、6個小米、6個長虹、10個茅臺、30個康佳。

　　毫無疑問，華為是一個偉大的公司，而且是制度創(chuàng)活力、管理出效益的成功范例之一。華為改選董事會，由前公司監(jiān)事會主席梁華出任董事長，其擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珎?cè)重于法律層面上，比如履行法人代表的治理責(zé)任，包括對外負(fù)責(zé)公司公共關(guān)系及形象維護等，以及主持公司持股員工代表會運作。而郭平、徐直軍、胡厚崑三位輪值董事長，才是決策層的核心人物，即在當(dāng)值期間是公司最高領(lǐng)袖，處理日常工作擁有最高權(quán)力。

　　值得一提的是，當(dāng)選為副董事長的任正非女兒孟晚舟，還充當(dāng)一個組織、協(xié)調(diào)的重要角色，那就是華為機關(guān)平臺運作的協(xié)調(diào)管理人。

　　對于為何選擇輪值董事長制度，任正非受訪時表達了三層意思：

　　其一，三位輪值董事長循環(huán)輪值，主要是避免“一朝天子一朝臣”，避免優(yōu)秀干部和優(yōu)秀人才流失。

　　在任正非看來，新董事會換屆后，公司最高權(quán)力是放在集體領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)則遵循、行為約束的籠子里，以此形成循環(huán)?！拜喼刀麻L”雖擁有處理日常工作的最高權(quán)力，但受常務(wù)董事會的集體輔佐與制約，所有文件需要經(jīng)過董事會全委會表決通過;此外，還受到監(jiān)事會的監(jiān)督。

　　其二，新董事會只是迭代更替，今后還會引入一些新鮮血液。

　　其三，任正非還是華為實際領(lǐng)導(dǎo)人嗎?任正非對此提問，并沒有直接回應(yīng)，而是說華為是集體管理決策機制，所有的決策都不是我做的;我只是有發(fā)言權(quán)。

　　在華為的發(fā)展史上，任正非創(chuàng)造了一個商業(yè)史上最奇特的現(xiàn)象：即華為是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多、股權(quán)結(jié)構(gòu)最單一的企業(yè)。作為華為第一大股東、主要創(chuàng)始人，任正非僅占有1.4%比例的股權(quán)，其余的98.6%股權(quán)，為員工持有。目前華為的員工數(shù)量為18萬。

　　與2012年華為老一屆董事會相比，華為公司治理的集體管控模式并沒有發(fā)生多少根本性的變化，只不過由“輪值CEO”變成“輪值董事長”，其職責(zé)沒啥變化。

　　從1988年成立至今，華為就只有一位總裁，那就是任正非本人。在外界眼中，他一直就是華為的話事人。換句話說，哪一天任正非不當(dāng)總裁了，則意味著華為“后任正非”新時代的開啟。

　　“輪值CEO”制度，是華為的首創(chuàng)，始于2011年。大約在2004年，美國顧問公司在幫華為設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，他們認(rèn)為華為還沒有中樞機構(gòu)，簡直是“不可思議”!

　　以往，“輪值CEO”是華為的最高行政首長，CEO一詞，來自西方現(xiàn)代企業(yè)治理模式，中譯版更簡潔，即“首席執(zhí)行官”。從權(quán)力架構(gòu)上，任正非的總裁職務(wù)，次于“輪值CEO”，是華為公司的“第二號打工者”， 主要是協(xié)助CEO管理公司具體業(yè)務(wù)。既然是CEO，從字面上理解就是僅有“首席”1人，何來多人呢?從名稱上總會使人感覺怪怪的，有點“名不正言不順”。 如今，新一屆董事會上，已變更為“輪值董事長”機制，可能也是出于這個層面的考慮。

　　循環(huán)輪值的集體領(lǐng)導(dǎo)機制，與民間說法“江山輪流坐”道理頗似，也越來越引起不少企業(yè)的重視。與華為同樣的股權(quán)分散的萬科，也效仿設(shè)立“輪值總經(jīng)理”制度。另外，海爾、聯(lián)想等大型產(chǎn)業(yè)集團企業(yè)，也設(shè)過輪值總裁。他們均有一個共同的現(xiàn)象，企業(yè)的管理水平較高，也就敢于充分利用管理層的群體智慧。

　　在華人家族企業(yè)中，“江山輪流坐”的傳承案例不少。比如泰國謝國民家族，謝式兄弟四人集體領(lǐng)導(dǎo)，大哥謝正民退休辭任后，又四弟謝國民接棒正大董事長。

　　此外，臺灣富邦蔡氏家族也是一個經(jīng)典案例。2016年10月，富邦兩兄弟蔡明忠、蔡明興，不光“江山輪流坐”，而且還兄弟互換分工，互換帥印，與華為“輪值制”有異曲同工之妙。大哥蔡明忠從富邦金控董事長一職退下來，改任副董事長，董事長則由弟弟蔡明興接替;同樣，蔡明興此前的富邦集團董事長一職，則換成大哥來擔(dān)任，自己退居副董事長，這就是著名的富邦兄弟“輪值江山”。

　　從人資治理方面來說，“輪值領(lǐng)導(dǎo)制度”， 就像賽馬機制一樣，可令企業(yè)在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新上馬不停蹄，永葆旺盛活力，這也是華為成功的一大因素。另外，通過“江山輪流做”，還可以培養(yǎng)和歷練接班候選人，增強企業(yè)高管“主人翁意識”。

　　觀察者認(rèn)為，決策效率與決策執(zhí)行連續(xù)性，是華為“輪值制”的一大缺陷;此外，能否成為一種企業(yè)組織架構(gòu)的常態(tài)化制度安排，仍有待進一步觀察。任正非本人也說：“華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的?！?/p>

　　對于家族企業(yè)而言，輪值制度也是“家和萬事興”的平衡之術(shù)，可降低內(nèi)部紛爭，豐富家族成員在商業(yè)領(lǐng)域的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

　　“雙首長”與沒有張忠謀的臺積電

　　臺積電董事長張忠謀預(yù)計今年6月退休，并不再擔(dān)任任何董事職務(wù);臺積電為了感謝其貢獻與付出，未來將改稱他為臺積電創(chuàng)辦人。

　　張忠謀，被譽為臺灣“半導(dǎo)體教父”、“芯片大王”、臺積電的締造者，也是全球晶圓代工產(chǎn)業(yè)的開拓者。臺積電創(chuàng)立于1987年，當(dāng)年營收僅300萬美元，到2016年，已是300億美元，成長1000倍。臺積電31年，也是張忠謀公司治理31年的成果;這31年間，張忠謀讓投資者賺了200倍，提供了19萬個工作崗位。

　　財信傳媒董事長謝金河大贊張忠謀，稱“臺灣找不到第二人!”2017年，謝金河在其《向張忠謀董事長致敬》一文中指出：“張忠謀用30年歲月把臺積電打造成世界半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的巨人，他對臺灣的貢獻，恐怕企業(yè)界無人能出其右。”

　　“我不相信只有工作的人生，會是快樂的人生!”去年，我們發(fā)表了《臺積電的不加班文化》，引發(fā)許多人關(guān)注。張忠謀，生于1931年，他一生都是“樂在工作”。從1955年開始工作算起，迄今已工作63年，從1964年當(dāng)經(jīng)理，也已54年，他作為一個功勛卓著的臺積電創(chuàng)始人，也走過了31載春秋。他的一生只選擇喜歡的工作，全力以赴去做。

　　去年，張忠謀獲頒臺灣企業(yè)永續(xù)終身成就獎，當(dāng)場分享臺積電四大核心價值、十大經(jīng)營理念;其中，“四大核心價值”為誠信正直、雙向承諾(包括公司對員工有承諾、員工對公司有承諾，也可應(yīng)用在客戶和供應(yīng)商上)、創(chuàng)新、客戶信任。而談及成功秘笈時，張忠謀說：以Google公司“do no evil(不做壞事)”口號，作為臺積電人的最低標(biāo)準(zhǔn)。

　　如今，外界更為關(guān)注的是，未來沒有張忠謀的臺積電?！督?jīng)濟學(xué)人》撰文預(yù)測，張忠謀6月引退的當(dāng)月，臺積電將“干掉”英特爾，出貨最先進制程的半導(dǎo)體，搶下全球最強芯片制造的寶座。

　　據(jù)外媒報道，蘋果Mac電腦有意用自家研發(fā)的ARM架構(gòu)芯片，棄用英特爾處理器，消息一出，英特爾股價慘摔6%;很多人認(rèn)為，蘋果Mac“甩”掉英特爾，將“肥”了臺積電!因為蘋果的ARM芯片，都是由臺積電代工。事實上，臺積電將競爭對手英特爾遠(yuǎn)拋在后，也來自技術(shù)優(yōu)勢。目前，英特爾芯片技術(shù)主要是10納米，而臺積電則超前至7納米。與英特爾強項是電腦芯片，三星擅長智能手機芯片相比，臺積電是“兩頭通吃”，而且在挖礦機芯片上有9成市占率。

　　“雙首長”機制，是“沒有張忠謀的臺積電”的核心治理機制，也稱臺積電“雙核制”。張忠謀退休后，將交棒予劉德音、魏哲家兩人，臺積電未來將進入雙首長平行領(lǐng)導(dǎo)制度。

　　與華為輪值的集體管控模式相比，臺積電的“雙首長”機制有什么特色呢?

　　首先，臺積電“雙首長”，已作為臺積電傳承規(guī)劃的組成部分，返看任正非，華為尚未對外明確接班人計劃。

　　2017年10月2日，臺積電宣布二個重磅消息：一是2018年6月上旬股東大會后，張忠謀退休，之后將不續(xù)任下屆董事，亦不參與任何經(jīng)營管理部門工作。二、臺積電將採取雙首長平行領(lǐng)導(dǎo)制度，劉德音將擔(dān)任董事長，魏哲家將擔(dān)任總裁。

　　張忠謀在臺積電“新聞稿”中說：“過去三十余年創(chuàng)辦及奉獻臺積電，是我人生中非常興奮、愉快的一段時期?，F(xiàn)在，我想把我的余年保留給自己及家庭。德音、哲家兩位自2013年起就擔(dān)任共同執(zhí)行長職務(wù)，表現(xiàn)優(yōu)越?！?/p>

　　其次，與華為類似，張忠謀在設(shè)置組織架構(gòu)時也有個分步過渡期。

　　2013年11月，時年82歲的張忠謀，開始布局臺積電的永續(xù)發(fā)展與傳承大計，正式卸任執(zhí)行長職務(wù)，并由劉德音及魏哲家接任總經(jīng)理暨共同執(zhí)行長，跨出代際傳承的第一步。2017年6月8日，在臺積電股東常會上，張忠謀安排劉、魏二人進入董事會，并增選為董事，步入“傳幫帶”階段，主要學(xué)習(xí)董事會的決策過程。

　　劉、魏二人，在臺積電迄今已共事17個年頭，跟隨張忠謀左左右右;過去雖負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)，升任共同執(zhí)行長后，兩人就像“雙胞胎”一樣，一搭一唱，合作無間，與張忠謀三人帶領(lǐng)臺積電創(chuàng)造出更驕人的業(yè)績，營收屢創(chuàng)新高。與華為“輪值制”相似，默契是第一位的，劉、魏二人，不僅要做好手頭上的事，還要彼此了解對方在做什么事。

　　很多人擔(dān)憂，張忠謀把“雙人共治”傳承模式引入臺積電，會不會出現(xiàn)“兩個太陽”?

　　從公司法來看，董事長握有實質(zhì)權(quán)力，而總裁是執(zhí)行者，當(dāng)然不會出現(xiàn)“兩個太陽”;可臺積電的首長雙軌制，又是一個雙首長平行領(lǐng)導(dǎo)模式，而張忠謀是全退，今后若有沖突，誰來協(xié)調(diào)呢?

　　張忠謀曾如此解釋，如果兩人意見分歧，會有杰出的董事會陣容居中協(xié)調(diào)。

　　董事會是公司決策的最高權(quán)力機構(gòu)，可董事會并不是天天會召開，一個企業(yè)每天要做的決策很多;作為董事長，劉德音將是未來臺積電的實質(zhì)決策的最后把關(guān)人;而總裁魏哲家，在接班分配上，主要是在董事會的指導(dǎo)原則下，帶領(lǐng)經(jīng)營臺積電，一時是不會出現(xiàn)“兩個太陽”。

　　魏哲家比劉德音大一歲，今年66歲，兩人與張忠謀一樣，都是從工程師走上管理者寶座的。對臺積電管理層，張忠謀像“嚴(yán)師”，向來嚴(yán)格。有一次，魏哲家被要求檢討，他急中生智說;“董事長您可以質(zhì)疑我的聰明才智，但請不要質(zhì)疑我對臺積電的忠誠!”結(jié)果，一句幽默的話，令緊張氣氛頓時緩和下來。

　　張忠謀創(chuàng)造了一個奇跡，當(dāng)他退休消息傳出，員工聽聞既震驚又不舍，“這次可能是真的退休了”。2008年金融危機后，已交棒蔡力行、退居幕后的張忠謀，再度回到一線，重掌兵符。

　　總之，無論是華為“輪值董事長”，抑或是臺積電“雙首長”，目前尚無法判斷它是長期制度還是臨時的過渡性安排，也存有變數(shù)。任正非是科技界強人，張忠謀也是，他們都創(chuàng)辦了一個偉大的企業(yè)。對于臺積電雙接班人劉德音和魏哲家而言，接棒只是開始，未來仍有挑戰(zhàn)。

　　在張忠謀眼中，工作、生活、承諾是快樂人生的三個部分，要把三者調(diào)配好，可對于劉、魏二人來說，如何學(xué)習(xí)創(chuàng)辦人張忠謀的決斷力、向心力、尤其是與客戶的信任力，并轉(zhuǎn)化為實際策略，將會是他們共同接班的首要挑戰(zhàn)