深讀小米帝國：掌握供應(yīng)鏈命脈 收購創(chuàng)業(yè)公司引反感

　　小米的供應(yīng)鏈

　　小米打造了一條全球供應(yīng)鏈，任何硬件領(lǐng)域它一介入，都能做得比別人便宜。而只有掌握了供應(yīng)鏈，小米才真正有了成為一個大型生態(tài)平臺的底氣和基礎(chǔ)

　　距離發(fā)布會剛剛過去15天,Apple Watch就要令它的粉絲們失望了。據(jù)美國科技博客9to5Mac報道，由于LG代工的OLED屏良品率太低，蘋果公司已將Apple Watch智能手表的原始訂單削減了一半，從約300萬只減至150萬只。

　　OLED的全稱是主動矩陣有機(jī)發(fā)光二極體，由一種超薄的、自發(fā)光的有機(jī)材料構(gòu)成，它正在由LG制造，但該公司無法生產(chǎn)足夠多的面板來跟上需求，而且它的良品率只有30%-40%。

　　想在快速發(fā)展的移動設(shè)備市場占據(jù)一席之地，擁有一個廣泛而可控的供應(yīng)鏈很關(guān)鍵。但即便對于蘋果這樣強(qiáng)勢而苛刻的公司而言，也會遭遇供應(yīng)鏈的瓶頸。制造業(yè)巨頭三星曾頻繁使用塑料后蓋，因?yàn)樗芰喜粫媾R產(chǎn)能問題，被業(yè)內(nèi)諷刺為“萬年塑料廠”也是一種無奈。

　　小米也不例外。通常它備受指責(zé)的一點(diǎn)是——饑餓營銷是對其產(chǎn)能不足的掩蓋。但當(dāng)小米之后的眾多智能硬件創(chuàng)業(yè)者都倒在供應(yīng)鏈這個環(huán)節(jié)時，你會發(fā)現(xiàn)這家公司最初在供應(yīng)鏈上的策略極其巧妙。

　　“小米早期的供應(yīng)鏈效率高和其最初幾款產(chǎn)品設(shè)計(jì)保守有很大關(guān)系。” 完美科技CEO邵國光告訴筆者，在小米Note和小米4之前的所有小米系產(chǎn)品，幾乎對現(xiàn)有的供應(yīng)鏈不構(gòu)成挑戰(zhàn)，較容易保證生產(chǎn)和良品率。完美科技是一家為智能手機(jī)和智能硬件提供OEM服務(wù)的深圳公司。

　　邵國光舉例，小米1的原型是摩托羅拉放棄的一款產(chǎn)品，設(shè)計(jì)完整、工藝成熟，“上下兩層塑料殼，中間用金屬框兜住”，大量山寨代工廠可以完成。小米4的工藝難點(diǎn)之一在于全金屬邊框，它做到了比蘋果更細(xì)致、邊角更光滑、接觸也更緊密。但是，在這塊鋼板開始旅行之前，兩年前，富士康就已經(jīng)對類似金屬邊框大量出貨，iPhone 4S的鋼板已經(jīng)繞了地球一圈。

　　小米是一家非典型的創(chuàng)業(yè)公司。創(chuàng)業(yè)公司往往希望用一款極致創(chuàng)新的產(chǎn)品來攪動市場，而小米總是在跨越鴻溝到成熟市場的區(qū)間里挑選最適合當(dāng)下供應(yīng)鏈的產(chǎn)品。

　　錘子手機(jī)是一個反面教材，他們聘用了富士康作為代工商，這看似是一個聰明的選擇，但他們并沒有在富士康內(nèi)部排到優(yōu)先級，富士康在河北廊坊為錘子新開了一個產(chǎn)線，卻安排了大量的新手。

　　錘子手機(jī)在設(shè)計(jì)上做了大量創(chuàng)新?！八厦嬗刑嗟目琢??！鄙蹏庹f，錘子手機(jī)前后是玻璃面板，在玻璃上加工孔本就是一件困難的事情，但小米1上的孔可就少多了。

　　硬件的產(chǎn)業(yè)鏈相比軟件漫長很多，對于手機(jī)廠商而言，在產(chǎn)品定義完成之后，他們一般會經(jīng)歷這樣的過程：外觀設(shè)計(jì)—結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)—零部件采購—代工廠生產(chǎn)—倉儲中心—物流中心。

　　對于廠商而言，提出領(lǐng)先于行業(yè)的工藝和設(shè)計(jì)不難，難的是如何與當(dāng)下的供應(yīng)鏈相匹配，以最低成本將其批量生產(chǎn)。

　　小米往往在新品發(fā)布會前的12-18個月開始新機(jī)的籌備工作，他們會制定一套整齊劃一的策略，而且能保證公司各部門都能圍繞這一策略推進(jìn)。小米手機(jī)要用到600多個元器件，它們大多由小米的供應(yīng)鏈部門自己完成采購，這是為了買到最便宜的零部件以控制成本。

　　小米移動電源的例子可以證明，這家公司是多么擅長精打細(xì)算。這是一款小米在2013年推出的產(chǎn)品，一年吃掉了全國移動電源50%以上的份額。小米聯(lián)合創(chuàng)始人、生態(tài)鏈負(fù)責(zé)人劉德告訴筆者，最初他們設(shè)計(jì)的小米移動電源是一款成本100多元，售價200元的產(chǎn)品，他們預(yù)計(jì)一年可以賣2萬個。

　　“但隨后我意識到這是錯的，移動電源這個產(chǎn)業(yè)我們沒看懂。”劉德說，在他停掉這款產(chǎn)品的一年后，他才認(rèn)清了移動電源的本質(zhì)——這實(shí)際上是個尾貨生意。于是，當(dāng)聯(lián)想筆記本銷量全球第一，三星、LG的產(chǎn)能過剩、所用電芯變成尾貨時，小米以最便宜的價格大量購入尾貨電芯，才推出了售價69元的小米移動電源，達(dá)到了百萬級的銷量。

　　零部件采購?fù)瓿芍螅蠹s一周送到小米的兩家代工廠——英華達(dá)南京工廠和富士康廊坊工廠進(jìn)行生產(chǎn)。一位小米的供應(yīng)商透露，在富士康給小米加工的生產(chǎn)基地，每個車間只配備4位小米員工，就足以控制整個車間的生產(chǎn)鏈了。

　　這一步往往不是供應(yīng)鏈問題的結(jié)束，反而是開始。所有硬件公司都將面臨最難的一關(guān)——良品率，即便現(xiàn)在是過去20年中整個供應(yīng)鏈產(chǎn)業(yè)發(fā)展最成熟的階段。

　　“2013上半年我把第一代紅米總共40萬臺扔掉了，已經(jīng)下了訂單，但是沒達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，全部扔掉?！?a class="contentlabel" href="http://butianyuan.cn/news/listbylabel/label/雷軍">雷軍告訴筆者，這樣的事情只會更多。小米依靠巨大的工作量來控制風(fēng)險，通常，他們會準(zhǔn)備三套方案，但最終上市只有其中一套。

　　這必然會帶來巨額的浪費(fèi)，“但這個浪費(fèi)是必要的。”雷軍說。

　　從備貨到出貨大約需要三個月時間，小米和其他手機(jī)廠商一樣需要先交訂金，但在規(guī)模變大之后，賬期會有所拉長。小米是純線上銷售，因此它沒有渠道成本，只有運(yùn)輸成本，同時，網(wǎng)上支付不提供貨到付款，所以它的賬面上幾乎不會出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。從這個流程來看，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)高于其他手機(jī)廠商，

　　五年間，小米在這條緊密計(jì)劃的生產(chǎn)線中生產(chǎn)出了手機(jī)、電視和盒子。為了確保不出現(xiàn)生產(chǎn)漏洞，它嚴(yán)格把控每一個環(huán)節(jié)。比如，手機(jī)包裝盒的承重量。

　　第一代小米手機(jī)的包裝盒只能承重85公斤——這看上去已經(jīng)足夠了。而到了小米手機(jī)2時，他們將盒子的承重量增加到了150公斤。這很容易讓人想起蘋果公司至少有一次曾將產(chǎn)品放在西紅柿箱子里來運(yùn)送。他們的目的都是為了避免手機(jī)在運(yùn)輸過程中的損壞。

　　原英特爾CEO安德魯·格魯夫說過一句著名的話——產(chǎn)能就是戰(zhàn)略，并以此告誡企業(yè)家，只要是硬件產(chǎn)品的生產(chǎn)者，無論任何時代都不能喪失對供應(yīng)鏈的把控。區(qū)別于三星和華為，小米沒有自己的代工廠和芯片部門，這一方面意味著它難以逃脫產(chǎn)能始終受制上游供應(yīng)商的宿命，比如高通的電芯、夏普的電視屏。

　　同時，隨著小米從低端向高端拓展，它對供應(yīng)鏈提出了更高的挑戰(zhàn)。以小米Note為例，它的電池后蓋被設(shè)計(jì)成3D形式，后蓋里端也要被打磨成弧形，這需要大量磨玻璃的機(jī)器，以及人工來精密操作。3月25日，頗受期待的小米Note開售，除了原版之外，還推出了一款竹子后蓋的新品。上述供應(yīng)商表示，原因之一是因?yàn)?D玻璃面板的供應(yīng)的確不順暢。

　　手機(jī)零部件中最關(guān)鍵的面板、攝像頭和芯片三塊，前兩項(xiàng)對于中國企業(yè)而言是沒有任何產(chǎn)業(yè)發(fā)言權(quán)的，幾乎全被日韓企業(yè)壟斷。華為的主要芯片和模塊由子公司海思提供，這是它的優(yōu)勢。但作為一家擁有超過15萬員工的超級大公司，具體到終端部門就有超過2萬多人，這樣的體量決定了它的研發(fā)很強(qiáng)，也決定了超級戰(zhàn)艦不那么好掉頭。

　　盡管如此，華為Mate7依然面臨缺貨的困擾，原因之一就是指紋識別芯片供應(yīng)不足。公允地說，只要做創(chuàng)新的產(chǎn)品，一定會碰到產(chǎn)能問題。

　　小米去年與終端芯片研發(fā)商聯(lián)芯科技合作成立了一家芯片設(shè)計(jì)公司。同時，它試驗(yàn)做小額信貸，為其供應(yīng)鏈上的合作者提供貸款服務(wù)，以長期合作。

　　雷軍說，小米沒有采用“擰毛巾”方式來提高效率，他們更愿意謀求同盟者。“我們的選擇是，少做事，用最聰明的人簡化流程?！薄@是典型的雷軍思路：避重?fù)褫p，用合作代替控制。

　　從去年底開始，雷軍親自負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈，多次跑到一線與供應(yīng)商溝通、監(jiān)督生產(chǎn)，以保證供應(yīng)與質(zhì)量。

　　小米內(nèi)部曾總結(jié)，公司做了四年，真正落在身上的價值是什么。他們認(rèn)為，第一是品牌，世界上品牌有的是，但有熱度的不多，小米是一個;二是擁有整齊價值觀的用戶群;三是做了一條全球供應(yīng)鏈，有了溢價能力，任何硬件領(lǐng)域小米一介入，都能做得比別人便宜;四是有了足夠好的信譽(yù)，可以給兄弟公司背書。

　　在明確了這四條核心價值之后，這家公司才真正有了成為一個大型生態(tài)平臺的底氣和基礎(chǔ)。它才有可能，利用小米的品牌、用戶、供應(yīng)鏈和信譽(yù)，在硬件領(lǐng)域復(fù)制出100家小米。