白電行業(yè)“三國殺”：解讀海爾、美的、格力轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

　　研究中國家電，三大是繞不過去的對象，只有讀懂這三家企業(yè)，你才能讀懂整個中國家電行業(yè)。三大之間的競爭、博弈，同樣精彩無比，每一家都可以單獨寫出一部大書。我把三大之間的競爭，比喻為企業(yè)版“三國演義”。

　　10月底，三大相繼發(fā)布三季報。美的集團：實現(xiàn)營業(yè)總收入1120億元，同比增長2.2%;實現(xiàn)歸屬于母公司凈利潤110.12億元，同比增長23.0%，毛利率26.27%，同比增長0.97%。格力電器：實現(xiàn)營業(yè)收入815.23億元，同比下降17.16%。青島海爾：實現(xiàn)營業(yè)收入626.37億元，同比下降11.14%;凈利潤34.31億元，同比下降18.62%。

　　需要說明的是，青島海爾并非海爾白電產(chǎn)業(yè)全部，海爾部分白電業(yè)務(wù)裝在了另一個上市公司海爾電器里面。

　　三大的三季報發(fā)布之后，多數(shù)媒體使用了一個“跌”字。但筆者更愿意看到正能量的一面。

　　“三大”出現(xiàn)明顯戰(zhàn)略分化

　　近年來，三大戰(zhàn)略分化越來越明顯。

　　海爾一直是中國最大家電產(chǎn)業(yè)集團，2014年實現(xiàn)營收2007億元，是中國第一個跨過2000億元的家電企業(yè)，當然，其中有相當一部分營收并非來自家電產(chǎn)品。

　　當前，大家最關(guān)注的，是海爾基于“人單合一”基礎(chǔ)之上的經(jīng)營模式的變革，到底給海爾帶來了什么?以及未來將給海爾帶來什么?會不會讓海爾成為一家偉大的公司?或者陷海爾于新的危機之中?這才是大家最關(guān)注的。

　　我們發(fā)現(xiàn)，當全球管理學家對海爾變革給予格外關(guān)注的時候，國內(nèi)管理學界及企業(yè)同行們，不約而同地表現(xiàn)出了一種淡然態(tài)度，耐人尋味。

　　國際管理學界對張瑞敏主導(dǎo)的海爾變革給予格外關(guān)注不難理解，社會已經(jīng)進入移動互聯(lián)網(wǎng)時代，而全球企業(yè)管理模式仍然是發(fā)源于250年前工業(yè)革命時期的“科層制”模式。顯然，這個模式有點老了，需要新模式出現(xiàn)。

　　因此，海爾新模式一旦成功，中國有可能從單純的產(chǎn)品輸出國變成管理模式輸出國，而海爾將成為全球互聯(lián)網(wǎng)時代管理模式的創(chuàng)造者。

　　美的顯然無意于做新管理模式的領(lǐng)頭羊，它甚至寧愿做海爾探索的學習者、旁觀者。因此，和海爾相比，美的模式看起來要穩(wěn)健一些。雖然在推進組織變革時，方洪波一度使用了“傷筋動骨”四個字，但是其變革的風險處于牢牢可控狀態(tài)，這個可以用來解釋為什么多數(shù)企業(yè)出現(xiàn)了營收、利潤下降而美的沒有。

　　把美的變革與海爾變革進行比較，前者若用“狂風暴雨”形容，則后者堪稱“翻天覆地”。美的變革雖然也觸及到了模式層面，但總體看仍屬于組織結(jié)構(gòu)變革，其力道介于戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)之間，戰(zhàn)術(shù)成分更多。

　　企業(yè)管理從某種意義上說就是平衡術(shù)，在今天和明天之間平衡，在風險和機會之間平衡，用方洪波的話說，叫“一手抓轉(zhuǎn)型，一手抓創(chuàng)新”，二者不可偏廢其一。

　　經(jīng)營層面做得好，可能是很多人對美的的看法。2013年以來，美的表現(xiàn)可圈可點，產(chǎn)品競爭力有很大提高，直接支撐了美的經(jīng)營業(yè)績的提升，“精品工程”在這里功不可沒。但我傾向認為，這是美的向格力學習的結(jié)果，格力倡導(dǎo)的“工業(yè)精神”是其空調(diào)競爭力的緣起，方洪波及其管理團隊顯然看到了這一點。

　　總的說來，美的經(jīng)營業(yè)績脫穎而出，是其系列戰(zhàn)略變革與調(diào)整的結(jié)果，是企業(yè)建立綜合競爭力的顯現(xiàn)。

　　因此，美的是三大中成長性較好且經(jīng)營風險相對較小的企業(yè)，這一點資本市場有較為明顯的判斷。日前，20位分析師一致給予美的集團“增持”評級，很能說明問題。

　　在變革與經(jīng)營之間，美的做到了較好的平衡。