華為：人才國際化與“去英雄主義”

　　“華為一直在定期審視業(yè)務環(huán)境及人力資源環(huán)境，制定和刷新人力規(guī)劃目標與方案，細化人力資源獲取策略與方案，以有效的資源投入和人力資本增值方式支撐業(yè)務目標的達成。”華為在回復中說，結(jié)合公司全球業(yè)務布局、全球人才分布情況等因素，華為“歡迎能夠幫助公司加快國際化進程的各領(lǐng)域人才加盟”。

　　這些領(lǐng)域包括：“國際金融人才、熟悉全球法律運作的法律人才、具備國際知識產(chǎn)權(quán)運作經(jīng)驗的人才、具備領(lǐng)先通信技術(shù)領(lǐng)域經(jīng)驗的人才等。”而對該些人才的選擇，華為強調(diào)要“具備在跨國大型企業(yè)的工作經(jīng)驗，最好具有全球化工作經(jīng)驗”。

　　據(jù)了解，華為人力資源部門定期向?qū)I(yè)咨詢公司購買外部薪酬市場數(shù)據(jù)，以此隨時分析和審視華為薪酬標準的外部競爭力。其針對海外員工薪酬體系的制定，首先是尊重當?shù)胤梢约帮L俗習慣;其次便是必須結(jié)合華為本身的支付能力，以及“對內(nèi)對外的公平性”。“與當?shù)刂饕衅髽I(yè)比，華為的薪酬水平具有較高的吸引力。”華為在回復中說。

　　而從另一方面來看，華為的海外人才引進計劃，又是相當克制和謹慎的。實際上，從2006年開始延續(xù)至今的全球電信行業(yè)重組浪潮中，大量高端管理型人才，正在從北電、摩托羅拉等曾經(jīng)的世界級巨人企業(yè)中“溢出”，華為對此間人才溢出的承接相對保守。

　　盡管除了Tim Watkins和 Charlie Martin兩位來自北電的高管之外，華為透露，近期加盟華為的領(lǐng)軍型高端人才還包括前英國電信集團技術(shù)官Mick Reeve，其出任華為歐洲地區(qū)部戰(zhàn)略顧問。但是這并不代表華為在這方面要高歌猛進。

　　任正非的一貫思路：不走極端

　　“引入海外背景的高管，目前來看還是相對有限的。”一位熟悉華為內(nèi)部運作體系的人士說，從華為目前的EMT(經(jīng)營管理團隊)組成來看，依然是由董事長孫亞芳、總裁任正非以及其余6位由華為舊部擔任的副總裁組成。

　　該人士說，EMT是華為最高決策機構(gòu)，它的一色黃面孔說明，華為并沒有盲目地順從國際化。

　　“這符合任總的一貫思路，就是不走極端，管理要講均衡。”該人士分析說，“引進多少個海外高管不應該成為一項公司政策和目標，把本地化高管的比率設(shè)為一項指標是僵化地理解國際化。合適的就拉進來，沒必要作為政策來推。更不能為了所謂的‘抄底人才’，把自己的人都替換了。”

　　該人士評價說，隨著華為海外業(yè)務的進一步推進，其引進海外高端人才的步伐和設(shè)置的職業(yè)通道，會逐步拓寬，但是“會比較克制和控制節(jié)奏”。

　　去英雄主義

　　有華為人士說，同樣是國際化，華為個案與聯(lián)想、TCL等受挫于國際化的中國企業(yè)相比，最根本的不同在于，“華為沒有過度的強調(diào)‘跨文化’”。

　　該人士說，從華為的管理哲學來看，“跨文化”管理其實是一個偽命題——過度強調(diào)“跨文化”，其實是對作為一個現(xiàn)代企業(yè)本身存在的管理共性問題的漠視，“從華為的經(jīng)驗而言，在實現(xiàn)國際化之前，首先是管理體系與國際接軌，企業(yè)管理有一些共性的問題，要通過管理機制的提升來解決，而不僅僅是‘文化’問題，也決不只是引入一兩個國際職業(yè)經(jīng)理人的問題”。