全球平板看“金磚” “金磚”平板看中國(guó)

　　中國(guó)平板電視市場(chǎng)是攻、是守、還是退?

　　雖然中國(guó)平板電視占了金磚四國(guó)市場(chǎng)的七成，中國(guó)平板電視市場(chǎng)仍在高速增長(zhǎng)，但是這些數(shù)據(jù)的后面還有一個(gè)事實(shí)，我們也不得不看到，那就是在中國(guó)平板電視市場(chǎng)上的贏利，確實(shí)有很大難度!(關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，請(qǐng)參見(jiàn)“增量未增收，中國(guó)液晶電視產(chǎn)業(yè)喜中藏憂”)。如果在一個(gè)市場(chǎng)上，難以實(shí)現(xiàn)贏利，“是攻、是守、還是退?”，就確實(shí)應(yīng)該思考了。

　　對(duì)于中國(guó)本土的彩電品牌，這應(yīng)該不是一個(gè)問(wèn)題。在中國(guó)，平板電視市場(chǎng)是一個(gè)巨大而難得的又一次機(jī)會(huì)，哪有不大力進(jìn)攻的道理?至于盈利問(wèn)題，中國(guó)品牌篤信“剩者為王”，今天占市場(chǎng)，明天清門戶，后天得利潤(rùn)。當(dāng)然，國(guó)內(nèi)品牌也會(huì)面對(duì)如何在“市場(chǎng)”與“利潤(rùn)”之間平衡的戰(zhàn)略抉擇問(wèn)題。

　　但對(duì)于國(guó)外品牌來(lái)說(shuō)，這確實(shí)是一個(gè)需要抉擇的戰(zhàn)略難題了。從2005年末開(kāi)始到2008年末，國(guó)外品牌在中國(guó)平板電視市場(chǎng)上的策略一直采取的是強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻戰(zhàn)略的。索尼、三星、夏普等，在中國(guó)液晶電視市場(chǎng)上，從占有率角度來(lái)說(shuō)取得了巨大的戰(zhàn)績(jī);松下、日立等，在中國(guó)電漿電視市場(chǎng)上，也從占有率角度贏得了市場(chǎng)。但是，國(guó)外品牌在中國(guó)的盈利狀況卻不盡如人意，日立基本退出中國(guó)電漿電視市場(chǎng)了，東芝在液晶電視市場(chǎng)上也不盡人意，國(guó)外品牌在中國(guó)平板電視市場(chǎng)戰(zhàn)略調(diào)整、收縮戰(zhàn)線、甚至退出的信息時(shí)有耳聞。國(guó)外品牌在中國(guó)市場(chǎng)上面臨著困難的選擇，是攻、是守、還是退?攻?會(huì)不會(huì)得了市場(chǎng)丟了利潤(rùn)?守?會(huì)不會(huì)守不住?退?是否忍心全盤放棄中國(guó)這個(gè)規(guī)模巨大且潛力巨大的市場(chǎng)?

　　應(yīng)該指出的是，作為一個(gè)全球品牌，如果從戰(zhàn)略上在中國(guó)市場(chǎng)上退縮、甚至放棄，那么它就離摘掉全球品牌的貴冠一定不遠(yuǎn)了。借用佳能(中國(guó))總裁小澤秀樹(shù)的話就是：“在中國(guó)不成功，在全球也不會(huì)成功”。由此看來(lái)，外國(guó)品牌也不存在退的問(wèn)題，而是如何“攻”的問(wèn)題，是如何在中國(guó)平板電視市場(chǎng)上與國(guó)內(nèi)品牌“共分一杯羹”的問(wèn)題。

　　作為一個(gè)有實(shí)力的品牌(無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)品牌)，它的責(zé)任是如何把一個(gè)規(guī)模巨大的市場(chǎng)，演變成一個(gè)規(guī)模巨大且有利可圖的市場(chǎng)。“攻”要有“道”，這才是需要深入思考的戰(zhàn)略問(wèn)題。

　　中國(guó)平板電視市場(chǎng)如何“攻”而有“道”

　　第一， 占有率目標(biāo)很重要，但不可盲目追高

　　在追求市場(chǎng)占有率的提高上，一些中外品牌在中國(guó)平板電視市場(chǎng)上都領(lǐng)略過(guò)“得意”的歡欣，也經(jīng)歷過(guò)“追悔”的痛苦。當(dāng)一些品牌小戰(zhàn)告捷(占有率上升)之后，往往顯得有些“春風(fēng)得意”，于是，定下更高的占有率目標(biāo)，試圖更上一層樓。但是，“小戰(zhàn)告捷”，并沒(méi)有真正拉開(kāi)與對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力距離，要想進(jìn)一步提升占有率，往往是以降低價(jià)格或者加大促銷力度為見(jiàn)效最快的工具，而這樣做的結(jié)果很可能是以犧牲利潤(rùn)，或持續(xù)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)力為代價(jià)。

　　在中國(guó)液晶電視市場(chǎng)上，銷額占有率能夠達(dá)到10──15%，已經(jīng)是很高的了，在近兩三年內(nèi)，追求15%甚至20%的占有率目標(biāo)(2008年初的時(shí)候，一些國(guó)外液晶電視品牌就把占有率目標(biāo)定在20%)，實(shí)際上是幾乎難以達(dá)到的。要在中國(guó)市場(chǎng)上持久取勝，切不可追求過(guò)高的占有率目標(biāo)。

　　第二， 價(jià)格大戰(zhàn)不可不打，但不可總打

　　在中國(guó)平板電視市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)是血腥的。在價(jià)格策略上，采取“高高在上”的策略，成功的幾率是很低的。先鋒電漿電視，2007年前的夏普液晶電視，在中國(guó)都采取的高價(jià)策略，結(jié)果證實(shí)是不成功的。后來(lái)，夏普調(diào)整了價(jià)格策略，在中國(guó)市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)明顯好了起來(lái)(當(dāng)然，還有其它原因)。這就是我們?yōu)槭裁凑f(shuō)，“價(jià)格大戰(zhàn)，不可不打”的理由。

　　但是，如果把低價(jià)策略當(dāng)作一種長(zhǎng)期依賴的營(yíng)銷手段，即，過(guò)分依賴低價(jià)以刺激市場(chǎng)銷售，那么，失敗的例子比比皆是。中國(guó)品牌吃過(guò)虧，國(guó)外品牌也吃過(guò)虧。從短期看，低價(jià)策略確實(shí)提升了品牌的市場(chǎng)占有率，但總有堅(jiān)持不住的那一天。這就是我們?yōu)槭裁凑f(shuō)，“價(jià)格大戰(zhàn)，不可總打”的理由。

　　以索尼液晶電視為例，2005年及更早的時(shí)候，它在中國(guó)市場(chǎng)上采取高價(jià)策略，市場(chǎng)占有率極低;2005年末到2008年上半年，頻繁采用低價(jià)策略，2008年2季度，索尼的價(jià)格定位指數(shù)(PPI, Price Positioning Index)，曾降低至106(價(jià)格定位指數(shù)是GfK測(cè)量一個(gè)品牌/或一個(gè)系列相對(duì)價(jià)格水平的指針，即，該品牌/系列的平均價(jià)格，與市場(chǎng)平均水平相比，相對(duì)位置是多少)，即，索尼液晶電視的價(jià)格水平，僅比市場(chǎng)平均水平高6%，作為一個(gè)日本品牌，這個(gè)價(jià)格定位就太低了。作為回報(bào)，索尼的市場(chǎng)占有率一路攀升，2008年1季度在城市市場(chǎng)上的銷額占有率曾超過(guò)了14%。但是，索尼的盈利狀況卻不盡如人意，得了市場(chǎng)丟了利潤(rùn)。

　　2009年，從索尼液晶電視新品上市的情況可以看出，它開(kāi)始調(diào)整自己的價(jià)格策略，索尼新品價(jià)格定位指數(shù)PPI為129.6，即，索尼新品的價(jià)格水平，高出市場(chǎng)平均水平的近30%，和2008年的價(jià)格定位相比，提升了許多。顯然，索尼已經(jīng)認(rèn)識(shí)到“總打價(jià)格大戰(zhàn)”的害處了。索尼不希望，或者說(shuō)不能夠，在中國(guó)液晶電視市場(chǎng)上繼續(xù)打價(jià)格大戰(zhàn)了。當(dāng)然，索尼并不是全線新品都提高了價(jià)格定位，而是有不同的側(cè)重，至于索尼的價(jià)格策略是否成功，那就要看市場(chǎng)的反應(yīng)了。