飛利浦轉型：十年磨一劍

　　從2007年到現在的兩年多來，這個世界發(fā)生了太多的事情，而其中，全球經濟危機應當稱得上是最沉重的一頁。

　　危機中往往醞釀著轉機。飛利浦“十年磨一劍”的轉型故事或許可以成為他山之石。

　　上個世紀90年代末期，飛利浦是一個高產量、技術驅動的電子產品制造商，不同業(yè)務部門業(yè)績表現各異，財務波動較大。今天，我們已經轉型成為一家高附加值、以市場為導向的“健康舒適、優(yōu)質生活”公司，業(yè)務表現靈活頑強，財務穩(wěn)健。當年，我們?yōu)槭裁匆M行這個激進的改革?我們又是如何去做的呢?

　　在上個世紀末，飛利浦身處不得不改變的局面∶我們涉足領域太多，業(yè)務繁雜，關聯松散，且沒有一個清晰的愿景和策略。在外界看來，飛利浦是一家很難在短時間里把握住業(yè)務重心的公司;對內來說，因為公司的架構過于復雜，協調管理也就顯得極為困難。很多業(yè)務，很多少數股權，形成了糾纏在一起難以理清的結構。對于投資者來說，他們也不清楚到底買的是哪部分業(yè)務。對于管理者來說，這個復雜的結構阻礙了快速有效的決策。

　　90年代中期，我們的劣勢已經轉化為一系列虧損的財務報告，嚴重威脅到了公司的生機。我們開始意識到問題的嚴重性。而2000年科技泡沫的破滅則再一次給我們敲響了警鐘。當時，我們清楚的認識到，飛利浦已經別無選擇了。我們必須要成為一家目標明確、透明、敏捷并且有活力的公司。我們必須要有重點地選擇業(yè)務領域，并且精簡組織架構。我們決定立足于三大業(yè)務部門∶醫(yī)療保健、優(yōu)質生活和照明。

　　剝離非核心業(yè)務

　　飛利浦轉型的第一個推動力是電子行業(yè)的變遷。90年代末，世界經濟正在醞釀一場全新的變革，完全集成的電子公司時代即將終結。大多數公司都需要選擇以下三個領域的其中一個，作為自身的核心業(yè)務。這三個領域包括∶技術和零部件領域;生產和組裝領域;應用的設計和營銷領域。我們也不得不做出選擇，飛利浦最終的戰(zhàn)略選擇是∶專注于應用領域。

　　這一選擇伴隨著另一個重要的決定∶生產外包。大家知道，如今在生產領域已經很難獲得競爭優(yōu)勢并且創(chuàng)造價值，因此我們決定將許多生產外包。當然，我們也依然保持自有生產，但僅限于有明顯競爭優(yōu)勢的產品，比如剃須刀和照明的解決方案。

　　因此，我們決定將重點放在“健康舒適、優(yōu)質生活”領域，并精簡結構，專注于應用業(yè)務的研發(fā)、設計、品牌和銷售。在這方面，我們采取了一些“大刀闊斧”的舉措，把包括元件部門和半導體部門在內的大塊業(yè)務剝離出去，并將消費電子和家電與個人護理部合并為優(yōu)質生活事業(yè)部。

　　由于決定專注于“健康舒適、優(yōu)質生活”領域的應用業(yè)務，我們對元件和半導體業(yè)務的剝離是順理成章的。但合理并不意味著能夠輕而易舉地完成。多年來，這些業(yè)務已經成為了飛利浦的核心。因此會牽扯情感的問題。

　　在決定之前，必須要謹慎聽取公司內外各方的意見。一旦做出決定，就必須拿出足夠的勇氣和魄力將決策執(zhí)行到底。

　　實現轉型必然會面臨艱難的選擇，而善待員工是關鍵所在。出售半導體業(yè)務就是一個例子。畢竟，這是一個有著37000名員工、收入達到46億歐元的業(yè)務。半導體業(yè)務未來的良好發(fā)展和過渡時期對員工利益的保護，是我們在談判期間的重要考慮因素。雖然，在剝離后我們將不再對該部門及其員工承擔任何責任，但是在談判過程中，我們并沒有將他們置之不管。

　　把握時機對于半導體業(yè)務的剝離來說也是一個很重要的因素。決策制定之時未必是執(zhí)行的最佳時機。受制于金融和市場環(huán)境的局限，你可能不得不推遲采取行動。當我們決定剝離半導體業(yè)務時，市場狀況并不允許我們以一個合理的價位將其出售，所以我們必須要耐心等待。