飛利浦轉(zhuǎn)型：十年磨一劍

　　從2007年到現(xiàn)在的兩年多來，這個(gè)世界發(fā)生了太多的事情，而其中，全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)應(yīng)當(dāng)稱得上是最沉重的一頁。

　　危機(jī)中往往醞釀著轉(zhuǎn)機(jī)。飛利浦“十年磨一劍”的轉(zhuǎn)型故事或許可以成為他山之石。

　　上個(gè)世紀(jì)90年代末期，飛利浦是一個(gè)高產(chǎn)量、技術(shù)驅(qū)動的電子產(chǎn)品制造商，不同業(yè)務(wù)部門業(yè)績表現(xiàn)各異，財(cái)務(wù)波動較大。今天，我們已經(jīng)轉(zhuǎn)型成為一家高附加值、以市場為導(dǎo)向的“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”公司，業(yè)務(wù)表現(xiàn)靈活頑強(qiáng)，財(cái)務(wù)穩(wěn)健。當(dāng)年，我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行這個(gè)激進(jìn)的改革?我們又是如何去做的呢?

　　在上個(gè)世紀(jì)末，飛利浦身處不得不改變的局面∶我們涉足領(lǐng)域太多，業(yè)務(wù)繁雜，關(guān)聯(lián)松散，且沒有一個(gè)清晰的愿景和策略。在外界看來，飛利浦是一家很難在短時(shí)間里把握住業(yè)務(wù)重心的公司;對內(nèi)來說，因?yàn)楣镜募軜?gòu)過于復(fù)雜，協(xié)調(diào)管理也就顯得極為困難。很多業(yè)務(wù)，很多少數(shù)股權(quán)，形成了糾纏在一起難以理清的結(jié)構(gòu)。對于投資者來說，他們也不清楚到底買的是哪部分業(yè)務(wù)。對于管理者來說，這個(gè)復(fù)雜的結(jié)構(gòu)阻礙了快速有效的決策。

　　90年代中期，我們的劣勢已經(jīng)轉(zhuǎn)化為一系列虧損的財(cái)務(wù)報(bào)告，嚴(yán)重威脅到了公司的生機(jī)。我們開始意識到問題的嚴(yán)重性。而2000年科技泡沫的破滅則再一次給我們敲響了警鐘。當(dāng)時(shí)，我們清楚的認(rèn)識到，飛利浦已經(jīng)別無選擇了。我們必須要成為一家目標(biāo)明確、透明、敏捷并且有活力的公司。我們必須要有重點(diǎn)地選擇業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并且精簡組織架構(gòu)。我們決定立足于三大業(yè)務(wù)部門∶醫(yī)療保健、優(yōu)質(zhì)生活和照明。

　　剝離非核心業(yè)務(wù)

　　飛利浦轉(zhuǎn)型的第一個(gè)推動力是電子行業(yè)的變遷。90年代末，世界經(jīng)濟(jì)正在醞釀一場全新的變革，完全集成的電子公司時(shí)代即將終結(jié)。大多數(shù)公司都需要選擇以下三個(gè)領(lǐng)域的其中一個(gè)，作為自身的核心業(yè)務(wù)。這三個(gè)領(lǐng)域包括∶技術(shù)和零部件領(lǐng)域;生產(chǎn)和組裝領(lǐng)域;應(yīng)用的設(shè)計(jì)和營銷領(lǐng)域。我們也不得不做出選擇，飛利浦最終的戰(zhàn)略選擇是∶專注于應(yīng)用領(lǐng)域。

　　這一選擇伴隨著另一個(gè)重要的決定∶生產(chǎn)外包。大家知道，如今在生產(chǎn)領(lǐng)域已經(jīng)很難獲得競爭優(yōu)勢并且創(chuàng)造價(jià)值，因此我們決定將許多生產(chǎn)外包。當(dāng)然，我們也依然保持自有生產(chǎn)，但僅限于有明顯競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，比如剃須刀和照明的解決方案。

　　因此，我們決定將重點(diǎn)放在“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域，并精簡結(jié)構(gòu)，專注于應(yīng)用業(yè)務(wù)的研發(fā)、設(shè)計(jì)、品牌和銷售。在這方面，我們采取了一些“大刀闊斧”的舉措，把包括元件部門和半導(dǎo)體部門在內(nèi)的大塊業(yè)務(wù)剝離出去，并將消費(fèi)電子和家電與個(gè)人護(hù)理部合并為優(yōu)質(zhì)生活事業(yè)部。

　　由于決定專注于“健康舒適、優(yōu)質(zhì)生活”領(lǐng)域的應(yīng)用業(yè)務(wù)，我們對元件和半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的剝離是順理成章的。但合理并不意味著能夠輕而易舉地完成。多年來，這些業(yè)務(wù)已經(jīng)成為了飛利浦的核心。因此會牽扯情感的問題。

　　在決定之前，必須要謹(jǐn)慎聽取公司內(nèi)外各方的意見。一旦做出決定，就必須拿出足夠的勇氣和魄力將決策執(zhí)行到底。

　　實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型必然會面臨艱難的選擇，而善待員工是關(guān)鍵所在。出售半導(dǎo)體業(yè)務(wù)就是一個(gè)例子。畢竟，這是一個(gè)有著37000名員工、收入達(dá)到46億歐元的業(yè)務(wù)。半導(dǎo)體業(yè)務(wù)未來的良好發(fā)展和過渡時(shí)期對員工利益的保護(hù)，是我們在談判期間的重要考慮因素。雖然，在剝離后我們將不再對該部門及其員工承擔(dān)任何責(zé)任，但是在談判過程中，我們并沒有將他們置之不管。

　　把握時(shí)機(jī)對于半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的剝離來說也是一個(gè)很重要的因素。決策制定之時(shí)未必是執(zhí)行的最佳時(shí)機(jī)。受制于金融和市場環(huán)境的局限，你可能不得不推遲采取行動。當(dāng)我們決定剝離半導(dǎo)體業(yè)務(wù)時(shí)，市場狀況并不允許我們以一個(gè)合理的價(jià)位將其出售，所以我們必須要耐心等待。