光伏企業(yè)過冬3大活法：上游深度垂直整合

　　過去一年，太陽能光伏行業(yè)的確很糟糕，從絕對的賣方市場，變成了買方市場，有些公司如臨惡夢一般。

　　《經(jīng)理人》對國內(nèi)外多家上市太陽能光伏企業(yè)進(jìn)行了專訪，它們模式不同，在這次行業(yè)性危機(jī)中表現(xiàn)也不同，我們很難就此斷言模式的優(yōu)劣。只能說，在產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)中，好公司、好模式，有更強(qiáng)的自我調(diào)節(jié)能力，即使虧損，它依然有迅速把企業(yè)拉回正軌的能力和資本。

　　2012依然如履薄冰。晶澳太陽能控股有限公司CEO方朋接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)說，這次產(chǎn)業(yè)寒冬讓他們明白，成本控制、技術(shù)實(shí)力、品牌化的重要性，也是突破的方向。

　　路徑一：上游深度垂直整合

　　通過更深度的垂直整合，從原料采購端控制價(jià)格，擁有較強(qiáng)的價(jià)格控制力和風(fēng)險(xiǎn)平衡能力

　　代表企業(yè)：晶科能源控股有限公司

　　垂直整合是很多太陽能光伏企業(yè)采取的模式，但整合的深度不同，面對行業(yè)危機(jī)時(shí)，結(jié)果的差異也會(huì)很大。2011年前三個(gè)季度，晶科能源是少數(shù)盈利的太陽能光伏廠商之一，四季度財(cái)報(bào)尚未公布，但總體上較為樂觀，其光伏組件的出口額達(dá)到9.6億美元。

　　“垂直整合模式，讓晶科有比較強(qiáng)的成本控制能力，我們的產(chǎn)品規(guī)劃也在不斷瘦身，所以庫存比較合理，沒有大量積壓。”晶科能源控股有限公司品牌總監(jiān)錢晶接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)說。晶科的垂直整合從原料端開始，貫穿從硅錠、硅片到太陽能電池及組件的整個(gè)生產(chǎn)流程，這使得晶科在每個(gè)環(huán)節(jié)，都對價(jià)格擁有控制力，如果只做局部的電池或者組件，就比較被動(dòng)。

　　打個(gè)比方，原來100元的產(chǎn)品，今天降到90元，晶科的垂直整合模式，可以倒推回去，哪一環(huán)節(jié)需要多少成本，或者每個(gè)環(huán)節(jié)要犧牲多少利潤，而去達(dá)到這個(gè)價(jià)格目標(biāo)。如果不是垂直整合模式，上下游不配合，自己也不控制，就無法倒推，最后降下來的10元錢，只能自己扛，而垂直整合越深，成本分?jǐn)傇蕉?，風(fēng)險(xiǎn)越小。

　　產(chǎn)能過剩，價(jià)格下跌，導(dǎo)致很多公司經(jīng)營困難。晶科對庫存的控制比較得力，據(jù)錢晶介紹，晶科的訂單管理比較扁平化，可以確保庫存在一個(gè)很健康的水平，需求量大時(shí)不會(huì)缺貨，量下來時(shí)也不會(huì)庫存太多。這主要?dú)w功于產(chǎn)品規(guī)劃。在行業(yè)內(nèi)，有的公司產(chǎn)品線拉得很長，每個(gè)種類都備貨保持安全庫存。而晶科的做法是，研究客戶到底需要什么，根據(jù)市場主流需求規(guī)劃產(chǎn)品，備庫存，做到簡化和瘦身。

　　晶科是財(cái)務(wù)主導(dǎo)型公司，總體運(yùn)營相對更安全。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)分析價(jià)格和掌控，有主導(dǎo)權(quán)，而不像很多企業(yè)是銷售說了算。銷售主導(dǎo)的話，可能為了業(yè)績，而忽略了利潤率，就可能出現(xiàn)賣的多，虧的多。

　　因?yàn)樨?cái)務(wù)控制力較強(qiáng)，在這次價(jià)格大幅下滑的過程中，晶科沒有像其它企業(yè)那樣迅速降價(jià)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，而是采取緩和策略，先和分銷商溝通庫存情況，商定合理的降價(jià)幅度，如果庫存消化不掉，晶科將回收，給予部分補(bǔ)償。

　　路徑二：中游轉(zhuǎn)攻高效率組件

　　先規(guī)?；蠹夹g(shù)產(chǎn)業(yè)化，做高轉(zhuǎn)換率、低成本的太陽能組件，將是未來主流之路

　　代表企業(yè)：晶澳太陽能控股有限公司

　　晶澳是很典型的快公司，2005年成立，2007年上市，目前銷售額已經(jīng)過百億，行業(yè)排名在三甲之內(nèi)。2011年晶澳未能幸免，從二季度開始出現(xiàn)一定幅度虧損。其迅速做大的路徑，代表著一大類企業(yè)。

　　先規(guī)?；?，再技術(shù)產(chǎn)業(yè)化，做高轉(zhuǎn)換率、低成本的太陽能組件，這將是未來主流之路。

　　成本和轉(zhuǎn)換效率，是太陽能光伏產(chǎn)品的兩大核心關(guān)注。過去更傾向走兩個(gè)極端，要么高成本高轉(zhuǎn)化率，要么低成本低轉(zhuǎn)化率，現(xiàn)在兩條路都受擠壓，已越走越窄。方朋向《經(jīng)理人》透露，晶澳在2011年推出了一系列新技術(shù)，太陽能轉(zhuǎn)換電能的效率有很大提升，使得三季度出貨量有較大增長，但初期研發(fā)成本和推廣成本較高，新技術(shù)規(guī)模化之后，成本會(huì)大大降低。

　　澳做太陽能電池起家，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做組件，在目前的大環(huán)境下，一是成本控制極為關(guān)鍵，二是在組件領(lǐng)域有尚德、英利等強(qiáng)勁對手，要有不一樣的路子。去年，晶澳1.8億美元收購了硅谷陽光，使得單晶硅片的自供能力提高37%，更重要的是，硅谷陽光的成本控制在全世界都屬一流，讓晶澳成本控制能力大大提升。

　　在晶澳向《經(jīng)理人》提供的內(nèi)部資料中，晶澳能源控股有限公司董事長靳保芳明確提出，不排除繼續(xù)收購，晶澳及其母公司晶龍集團(tuán)有龐大的資金實(shí)力。“晶澳財(cái)務(wù)相對保守，我們手里至少有30億現(xiàn)金”，方朋說。

　　晶澳用“高端代工+自主品牌”策略，切入高端組件市場，利用成本優(yōu)勢和上市公司背景，給國際大品牌做代工，和南德意志這樣的頂級機(jī)構(gòu)合作，加入歐美一流的技術(shù)認(rèn)證，晶澳的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有200多人，負(fù)責(zé)材料到電池技術(shù)的研發(fā)。“我們的代工模式，就是‘太陽能代工’，基本上價(jià)格沒什么損失，代工和我們自主品牌的商業(yè)回報(bào)差不多。”方朋說。在組件領(lǐng)域，代工和自主品牌，基本各占一半。

　　路徑三：下游一站式服務(wù)

　　未來的太陽能市場，一站式服務(wù)將是專注下游的廠商最有競爭力的戰(zhàn)略選擇

　　代表企業(yè)：中盛光電集團(tuán)

　　組件價(jià)格大幅下降后，下游的太陽能電站建設(shè)迎來最好的時(shí)機(jī)。中盛光電總裁兼CEO佘海峰向《經(jīng)理人》透露，2011年中盛光電的終端安裝量增長達(dá)35%，銷售額增長約為20%~25%。專注做下游的戰(zhàn)略，讓中盛光電在這次行業(yè)性寒冬中收獲頗豐。

　　中盛光電將自己定位在光伏電站全面解決方案服務(wù)提供商，提供從電站開發(fā)、電站EPC(工程開發(fā)商)、電站維護(hù)、電站建造地點(diǎn)選擇、資金引進(jìn)、政府批文申請等全套服務(wù)。假如客戶出資100萬歐元做項(xiàng)目，中盛光電作為總承包商，為客戶提供100萬歐元的投資方案及服務(wù)，客戶提需求即可，不需要親自采購任何材料。

　　電站項(xiàng)目的傳統(tǒng)玩法是EPC向分銷商采購組件，建造電站，并向電站權(quán)益人(業(yè)主和幕后投資人)負(fù)責(zé)。而中盛光電想做的不僅是光伏電站的設(shè)備制造商，還希望成為光伏電站全面解決方案服務(wù)提供商。這就意味著要打破原先的游戲規(guī)則，省掉分銷商和EPC環(huán)節(jié)，中盛光電直接面向電站業(yè)主提供產(chǎn)品和服務(wù)。

　　開辟歐洲市場渠道之初，中盛光電選擇了當(dāng)?shù)匦∩倘撕痛蠊痉种C(jī)構(gòu)兩種性質(zhì)的分銷商。2007年后，中盛光電在德國慕尼黑市中心成立了自己的歐洲分公司，主要負(fù)責(zé)兆瓦級以上的客戶，將大客戶資源牢牢控制在自己手里。分公司使中盛光電實(shí)現(xiàn)了對分銷商的跨越，直接與EPC建立了聯(lián)系。

　　通過與EPC合作積累的經(jīng)驗(yàn)，2008年8月，中盛光電在德國注冊成立了自己獨(dú)立的工程公司。讓中盛光電的發(fā)展戰(zhàn)略又向下推進(jìn)了一步。通過各種努力，最終中盛光電能直接拿下業(yè)主訂單，實(shí)現(xiàn)了EPC環(huán)節(jié)的省略。此舉還能使中盛光電將自己的產(chǎn)品賣到自己的工程上去，促進(jìn)消化自身產(chǎn)能。經(jīng)過計(jì)算，電站項(xiàng)目利潤是單純銷售組件的5倍。

　　如今，中盛又開始自己投資電站。2011年9月，中盛光電已在意大利投資了三座電站。電站建成之后，即可并網(wǎng)，然后直享上網(wǎng)電價(jià)收益，IRR(內(nèi)部財(cái)務(wù)收益率)可以達(dá)到10%左右。