賈躍亭野心太大 樂視或重蹈雅虎覆轍

　　這說明龐大的用戶基數(shù)與最終的成功似乎沒有必然的聯(lián)系，關(guān)鍵還是要看這些資源是否被充分利用且找到最佳的變現(xiàn)的商業(yè)模式。而鑒于樂視核心商業(yè)模式依舊是內(nèi)容的會員制，但其內(nèi)容服務(wù)存在天然的中國和美國的意識形態(tài)和文化的巨大屏障，將自然形成難以適應(yīng)美國消費者口味的軟肋。

　　提及核心商業(yè)模式(包含核心競爭力)，樂視與雅虎也頗為類似。例如雖然雅虎通過頻頻并購看似要進軍代表現(xiàn)在和未來產(chǎn)業(yè)趨勢的領(lǐng)域，但其核心仍然是搜索。不幸的是，在這個搜索核心業(yè)務(wù)的競爭中，由于其輕技術(shù)及市場策略的失誤(之前與微軟合作)，導(dǎo)致在在搜索市場不僅被谷歌遠遠甩在身后，還讓微軟反超。具體到樂視，其作為商業(yè)模式核心的內(nèi)容在目前與同行的競爭中也是類似。即與同行的競爭中，包括內(nèi)容數(shù)量、質(zhì)量、收費等綜合方面也未能進入三甲之列。對此，有分析認(rèn)為，樂視生態(tài)圈的要素配置過于離散(涉及的產(chǎn)業(yè)太多，且均不占優(yōu)勢)，看不出能量和價值傳遞的脈絡(luò)(均不占優(yōu)勢何以傳遞和化反)，生態(tài)構(gòu)架和軟硬件能力也均未到位，并沒有真正形成一個生態(tài)圈，而這之中核心競爭力不足才是根本。

　　既然如此，也許有人會質(zhì)疑，那樂視為何還要斥資20億美元并購Vizio?這里我們不妨先看下樂視的財報。以去年為例，其核心樂視網(wǎng)營收130.17億元，其中終端業(yè)務(wù)收入60.89億元;會員及發(fā)行業(yè)務(wù)為37.82億元;技術(shù)服務(wù)收入1.51億元;其他業(yè)務(wù)收入3.61億元。

　　相比之下，此次并購的Vizio的年營收為20億美元，今年預(yù)計可達30億美元，這里可以看出，單并購來的Vizio的年營收就超過了整個樂視的營收，這在滿足了賈躍亭提出的企業(yè)需要強大的現(xiàn)金流(先不考慮盈利)的目標(biāo)，但同時也反映出樂視生態(tài)圈之前創(chuàng)造營收和現(xiàn)金流的脆弱(樂視的年營收還不如Vizio一家智能電視廠商來得高)。而Vizio的盈利又可以抵沖樂視部分業(yè)務(wù)的巨虧(例如同樣是以智能電視為主的樂視致新，去年虧損額7.31億元，負(fù)債50.2億元，超過48.18億元的資產(chǎn)總額，凈資產(chǎn)成為負(fù)數(shù))。從這個意義上看，樂視并購Vizio并非像賈躍亭和部分評論所言的完全是主動和利好，其中也蘊含著無奈。

　　需要說明的是，對于此次并購的Vizio，業(yè)內(nèi)經(jīng)常拿起在美國智能電視市場占有率排名僅次于三星及此前傳聞有蘋果、谷歌、阿里等曾報價25—30億美元競購來證明樂視并購Vizio的物超所值及Vizio自身的價值。但我們疑惑的是，為何最終蘋果、谷歌、阿里等最終退出了競購(如果真有競購這么回事的話)，而Vizio卻以最低的20億美元賣給了樂視呢?加之此前Vizio都已準(zhǔn)備IPO(股票代碼據(jù)說都有了)，但最終放棄和其主打美國中低端智能電視市場的事實，可以說Vizio在美國智能電視的市場前景未必有那么樂觀和具備評論所言的那么高的價值。按照某媒體的話說，Vizio要想繼續(xù)發(fā)展，也需要一個完全不同的“故事”，而似乎只有樂視可以提供Vizio樂視生態(tài)這個“故事”的素材。

　　綜上所述，我們認(rèn)為，此次樂視并購Vizio，遠非表面上看起來那般簡單和樂觀，背后反映出的是樂視亟待彌補的生態(tài)系統(tǒng)的短板太多，而樂視彌補短板的策略和對象似乎正讓其走在雅虎的老路上，甚至有過之而無不及。