英特爾這48年 半導(dǎo)體巨頭的輝煌與轉(zhuǎn)型

　　遭遇日本企業(yè)挑戰(zhàn)

　　1971年，英特爾通過購買日本企業(yè)的專利，生產(chǎn)出世界上第一個通用可編程微處理器(Microprocessor)芯片“4004微處理器”，這個小指甲大小的芯片擁有2300個晶體管，計算能力已經(jīng)達到1946年世界第一臺計算機的水平(那臺計算機像房間那樣大)。1972年，推出“8008微處理器”，擁有相當(dāng)于4004處理器兩倍的處理能力。1975年，世界上第一臺個人電腦Altair8800采用了英特爾8080處理器作為大腦。僅短短幾個月時間，這種電腦就銷售出了好幾萬臺，個人電腦開始在全世界范圍內(nèi)發(fā)展起來。

　　1974年諾伊斯卸任，摩爾正式登上了首席執(zhí)行官的寶座，開始了英特爾騰飛的路程。摩爾十分注重技術(shù)的轉(zhuǎn)化，消除英特爾研究實驗室和制造部門之間的瓶頸，加快了新產(chǎn)品從實驗室向工廠、向市場的轉(zhuǎn)化。由于經(jīng)營策略的正確，技術(shù)上的創(chuàng)新，這時的英特爾已經(jīng)逐步確立了自己的巨人地位。

　　1978年，在英特爾公司成立十周年的時候，員工達到了一萬人。1979年，安迪·格魯夫開始擔(dān)任英特爾公司總裁。

　　不過，1976年日本最大的5家電子公司的科研力量聯(lián)合起來，組建起超大規(guī)模集成電路研究所，不到4年時間就取得了巨大成就。1980年，一份日美兩國芯片質(zhì)量的比較報告顯示，美國最好的產(chǎn)品的次品率，竟要比日本最差的產(chǎn)品高出5倍。1981年，日本的64K芯片以低成本和高可靠性，迅速占有美國，使英特爾的單個芯片價格在一年內(nèi)就從28美元慘跌至6美元。

　　專攻微處理器 飛越“死亡之谷”

　　多年來，英特爾就是“存儲芯片”的同義詞。英特爾幾乎無法相信這樣的事實：他們竟然在自己開創(chuàng)的市場上被人甩在了后面。由于其他產(chǎn)品利潤的支持，英特爾對存儲芯片的前途仍然抱有一絲幻覺。

　　1984年，公司存儲器業(yè)務(wù)衰退，生產(chǎn)出的產(chǎn)品積壓在倉庫里，資金周轉(zhuǎn)失靈，公司危機深重。英特爾的利潤一落千丈，從1984年的1.98億美元下降到1985年的不足200萬美元。好在格魯夫創(chuàng)立的目標(biāo)式管理支撐住了企業(yè)運營的軸心。而且微處理器業(yè)務(wù)也逐漸成熟。

　　1985年，在存儲芯片市場已經(jīng)被日本對手打敗的英特爾正徘徊在“死亡之谷”。格魯夫在他1996年出版管理書籍名作《只有偏執(zhí)狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)中回憶起當(dāng)時的情景：“我望著窗外遠處大美洲主題公園里旋轉(zhuǎn)著的摩天輪，轉(zhuǎn)向摩爾問‘如果我們下臺了，公司再任命一個新CEO，你覺得他會怎么辦?’” “摩爾不假思索地回答，‘他會放棄存儲器業(yè)務(wù)?！掖舸舻刈⒁曋?，然后說，‘那我們?yōu)槭裁床贿@么做呢?’”

　　于是，他們果斷地做出決定，英特爾進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，專攻微處理器。摩爾和格魯夫?qū)⒂⑻貭柕闹鳂I(yè)轉(zhuǎn)向微處理器時經(jīng)歷了一段痛苦的歷程。相較存儲芯片，微處理器當(dāng)時只是英特爾的副業(yè)。在公司所有人的心目中，英特爾就等于存儲器，可格魯夫仍銳意改革。

　　微處理器是英特爾于1971年發(fā)明的。這個產(chǎn)品當(dāng)時并不出色。當(dāng)IBM選擇英特爾的微處理器作為其個人電腦的核心芯片時，微處理器的需求量才陡然上升。但是，IBM一直堅持要英特爾把微處理器的設(shè)計特許權(quán)讓給其他芯片制造商，以便自己總能得到穩(wěn)定的供應(yīng)和優(yōu)惠的價格。

　　格魯夫意識到，電腦市場很可能會迅速發(fā)展起來，但只要英特爾仍然與其他芯片制造商分享自己的設(shè)計，就只能作為一個命運不定的配件供應(yīng)商，受制于比它大60倍的IBM。英特爾必須使自己成為微處理器的唯一貨源，才能主宰自己的命運。1985年，英特爾推出了386微處理器，并宣布不會將該技術(shù)特許權(quán)授予其他制造商。IBM起初在他們的機器中不安裝386。但是，當(dāng)頭號競爭對手康柏(Compaq)使用了386芯片后，IBM便回心轉(zhuǎn)意，與英特爾達成協(xié)議，由英特爾為他們制造一部分386芯片，用于其產(chǎn)品組裝。英特爾贏得了賭注。386芯片成為計算機技術(shù)的一個真正里程碑。

　　格魯夫在這次拯救公司的變革中關(guān)閉了7家工廠。1986年，英特爾解雇了8000名員工，虧損超過1.8億美元。這一虧損是英特爾成立以來的第一次虧損。1987年，摩爾將CEO的位置交給安迪·格魯夫。此后，英特爾順利地穿越了存儲器劫難的“死亡之谷”。

　　386芯片風(fēng)靡一時，微軟利用386芯片徹底改變了計算技術(shù)。其1990年推出、轟動全球的視窗3.0操作系統(tǒng)，正是為在386機器上運行而設(shè)計的。1992年，英特爾的銷售額達58億美元，利潤首次突破10億美元，成為世界上最大的半導(dǎo)體企業(yè)。英特爾和微軟取代了IBM，逐漸成為整個計算機產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　管理大師安迪·格魯夫

　　英特爾公司成立后，兩位創(chuàng)始人安排安迪·格魯夫負(fù)責(zé)生產(chǎn)。格魯夫因此踏進了一個完全陌生的領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)他人。他全身心地投入這項事業(yè)之中。

　　1981年，格魯夫推出了他的“125%的解決方案”，要求雇員必須發(fā)揮更高的效率，以戰(zhàn)勝咄咄逼人的日本人。英特爾公司還推出了“遲到登記表”，公司員工每天得工作10小時，所有在上午8：10以后上班的人都得簽下大名。一天上午，遲到的格魯夫也簽了名。

　　1983年，格魯夫?qū)⒆约旱墓芾硭枷肽氈髮懭氲搅恕陡弋a(chǎn)出管理》(High Output Management)一書中。之后英特爾的成功轉(zhuǎn)型，也使格魯夫的“戰(zhàn)略拐點”(也稱“策略轉(zhuǎn)折點”)概念流行開來。格魯夫?qū)Α皯?zhàn)略拐點”的定義是：“一個企業(yè)生命過程中即將發(fā)生根本性變化的時刻?！?/p>

　　格魯夫總結(jié)管理的要點在于，當(dāng)達到某種增長速度時，所有的人都會無法適應(yīng)，因而大局便隨之陷入混亂。作為能夠判斷失敗臨界點的最高層經(jīng)理，自己最重要的作用是，要發(fā)現(xiàn)全面失敗即將開始時的那個最大增長速度。

　　1990年，市場總監(jiān)向格魯夫提出了一項展開大規(guī)模消費市場營銷的計劃。該計劃的口號是“Intel Inside”(內(nèi)裝英特爾芯片)。英特爾高層主管大部分人都認(rèn)為這是天方夜譚。惟獨格魯夫說，“妙極了。就這么干!”這一宣傳攻勢竟然出其不意，把一個計算機的內(nèi)部配件變成了世上無人不知的著名品牌。格魯夫極其熱衷于這項針對消費者的營銷攻勢，他親自選定了“奔騰”(Pentium)的名稱。

　　格魯夫培育了一種“知識力量”否決“職位權(quán)力”的企業(yè)文化。在英特爾，每個人都可以對別人的觀點提出挑戰(zhàn);條件是對事不對人，隨時準(zhǔn)備對自己的主張“加以證明”。要這樣做，就需要數(shù)據(jù)。沒有數(shù)據(jù)，一種想法只是一個故事。

　　安迪·格魯夫在英特爾沒有獨立的辦公室，像每位員工一樣只有一張一模一樣的辦公桌;他在公司也沒有特殊的停車位，他的辦公環(huán)境并不比普通員工享有更多的特權(quán)。格魯夫堅持極簡風(fēng)格，硅谷的一些公司在逢年過節(jié)時，經(jīng)常舉辦一些奢華氣派的狂歡，而英特爾的慶?；顒訁s非常簡樸。格魯夫會問員工，你們是要狂歡還是要獎金?我更愿意給你們多一點獎金!”英特爾當(dāng)時有很多嚴(yán)格規(guī)定，每次進出公司都有保安檢查包，每次下班都要排隊檢查，大家會感覺到很麻煩，但格魯夫也像其他員工一樣接受檢查。

　　1997年，安迪·格魯夫成為《時代周刊》(Time)年度世界風(fēng)云人物，他的名聲和威望被推上了巔峰。格魯夫是美國乃至全球最優(yōu)秀的企業(yè)管理家，也是最好的企業(yè)管理導(dǎo)師。

　　1998年，格魯夫選擇了急流勇退，將CEO傳給公司總裁克雷格·貝瑞特(Craig Barrett)，只留下更具象征性的董事會主席一職。2016年3月21日，格魯夫于在美國加州洛斯阿爾托斯的家中病逝，享年79歲。