泰克示波器的發(fā)展歷史
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1945年，當Vollum返回波特蘭時，他們開始籌劃新公司，準備生產電子產品和工具，尤其是示波器。Vollum當通信兵時，一直改善示波器并完善器件的主要技術，想把示波器改進成一個測試測量儀器。他們還希望建立一個彼此認識而且最少能養(yǎng)家糊口的小公司。
為了湊夠企業(yè)創(chuàng)辦的原始成本，4人創(chuàng)辦了電子服務和零售分支機構，Hawthorne電子。用戰(zhàn)后的剩余電子零件，他們以非常低的成本制造了第一臺示波器。利用手頭上的剩余電子零件，Vollum在他父母的地下室開始制作示波器。
泰克的第一臺示波器511，1947年投產，幾乎捕獲了所有的市場份額。該儀器的需求大大超過了預期，很快訂單就開始積壓。Vollum利 用他的戰(zhàn)時經驗設計和制造了一個帶有觸發(fā)掃描電路的示波器，允許客戶抓取和顯示高速電子事件。這個新的電路和校準的放大器和時基可以抓取并顯示高速電子脈 沖。當時這種儀器只能測量重復信號，并且非常慢，難以滿足先進的物理研究和新興電視和計算機工業(yè)的發(fā)展需求。“雖然觸發(fā)掃描并不是新的”Lee寫道，“但沒有商業(yè)示波器擁有這個功能”通過采用創(chuàng)新的解決方案，泰克可以為成長的市場能提供一個新的儀器。
在整個50年代，泰克為測試測量訂立了新的標準，成為實際上示波器的領先制造商，創(chuàng)新被研究機構，政府實驗室，HP這樣的高科技公司所承認。泰克示波器的需求激增，銷售額從1950年的的1.2M激增到1959年的31M。發(fā)展的需要，泰克公司的員工迅速擴大，從1947年的17名員工，到1950年時有109人，再到1960年的3515人。（HP 1958年不過1800人，30M收入）。60年代和70年代，該公司通過在歐洲和日本建立生產和銷售機構而擴大了國際影響力。60年代增加的競爭——主要來自HP——加速了產品創(chuàng)新。70年代早期，泰克已經成為從專注于示波器到擁有圖形顯示終端，計算機輔助工作站，彩色打印機的公司。
當創(chuàng)始人決定自己生產示波器的關鍵部件，如變壓器和陰極示波管時，泰克已經成為為一家垂直整合的公司。泰克并不是唯一一家戰(zhàn)后垂直整合的公司，同時吸引了大量的人才，作為世界上最杰出的示波器制造商，泰克重視教育和學習，并把研究重點放在知識創(chuàng)新的研究和培訓員工上來。
一開始，垂直整合植根于公司高品質的產品，但是也成為和其他高科技公司拉開距離的因素。“我們被隔離了，”前副總裁說。從30年代到60年代，硅森林只屬于泰克，當然還有其他一些公司，比如ESI（布朗工程），OECO，Radio Specialities和Field Emissions Corporation，但沒有一家企業(yè)能取得泰克的高度。
情況開始發(fā)生變化，60年代，當波特蘭的高科技產業(yè)獲得更多的知名度和被政府機構認可。1962年，太平洋電力和照明公司報告說，1950年有5個高科技公司運行在波特蘭大都市區(qū)，“雇員大概300人，銷售額4M。”12年后，有22家這樣的公司，擁有5000名員工，銷售額超過60M。70年代高科技從業(yè)人員從1976年17378人到1979年的29836。同一時期，泰克全球員工從12907增加到21291。就算波特蘭的工業(yè)發(fā)展了，也沒有足夠的高科技公司讓泰克受益，泰克只能通過垂直整合來應對隔離。
當公司決定在1949年自己生產變壓器時，垂直整合運動就開始了。開始的時候，公司都是從外部購買變壓器，但當第一部示波器511的不良由壞的變壓器引起時，Vollum決定自己組裝變壓器。這一決定將垂直整合推向了深入。一個有說服力的例子是，公司投資陰極射線管的生產。此前泰克一直從同樣是競爭對手的RCA和Dumont購買射線管。這帶來了連個問題，第一泰克不能讓兩家公司為它未來的示波器生產更先進的陰極射線管，第二泰克也無法控制品質。50年代初，員工發(fā)現Dumont的射線管無法滿足泰克的標準，泰克據誒的那個自行生產射線管，陰極射線管后來也成長為公司的一個大部門。
高素質的雇員使得這種或其他變化成為可能。一開始，泰克就有發(fā)展和吸引人才的戰(zhàn)略。嚴格的招聘和甄選保證了高素質，富有競爭力的勞力，也使得該地區(qū)擁有獨特的高科技人力資源。這個政策對波特蘭初期的高科技發(fā)展尤為重要。
泰克作為領導者在全球享有的聲譽吸引力來自世界各地的人們。事實上，泰克此后的一系列政策不光使得泰克成為員工學習，進階，發(fā)展的樂土，還成為研究者的天堂，并一度實現了HP一樣的管理方式。
1972年8月泰克實驗室成立，尤其關注于集成電路，固態(tài)器件，陰極射線管的創(chuàng)新研究。實驗室也負責通過研究商業(yè)化而為泰克帶來新的業(yè)務，但是實驗室很難完成這些目標。同施樂PARC或其他實驗室一樣，泰克實驗室遠離生產，結果商業(yè)化研究失敗了，這也成為90年代中期管理層決定關閉實驗室的理由之一。
泰克實驗室功能專業(yè)化的特征，研究組專注于特定的領域。兩個主要的組，應用研究和器件研究，又分成了9個小組：系統(tǒng)和控制，計算機，顯示，數據采集，信號處理，半導體設計，半導體，陰極射線管，和混合電路。這些組取得了突破性的研究。比如一個項目，涉及一個叫Smalltalk的新軟件編程語言。80年代早期，泰克是許可使用由施樂PARC開發(fā)的帶有可視化界面的編程語言Smalltalk的4家高科技公司之一。早期，泰克實驗室開始研究一種新的半導體，砷化鎵，以取代硅。這項技術后來成為TriQuint半導體的創(chuàng)建基礎。實驗室還奠定了彩色投影儀的的基礎（后來由前泰克實驗室雇員成立的Starup公司Planar系統(tǒng)商用）和彩色打印機的基礎（成為泰克的打印機部門，后來賣給了施樂）。
由于附近沒有頂級的研究大學，泰克實驗室同頂級的學術機構加強了聯系。高級研發(fā)員抖動學術界雇傭，大部分實驗室經理都擁有著名大學比如Purdue，Pensselaer Polytechnic學院，MIT的高級學位。80年代泰克實驗室是波特蘭地區(qū)最重要的研究機構。頂峰時期，實驗室雇傭了超過400個研究院，并占用了3層樓。研究成果也非?？捎^，80年代中后期，專利活動達到巔峰。
但是將這些研究成果商業(yè)化方面，實驗室面臨著和施樂PARC一樣的問題。當競爭環(huán)境發(fā)生變化時，高科技企業(yè)內部的學院文化逐漸成為問題，泰克被迫重組研發(fā)，開始將研發(fā)和生產以及業(yè)務放在一起。
第二階段，1980到現在
盡管早期非常成功，泰克也面臨著日益龐大的組織所帶來的競爭和財務壓力。1986年，公司的創(chuàng)始人Howard Vollum死于空難，導致泰克失衡并努力恢復市場份額。公司的雇員在80年代早期達到巔峰的24，208人（波特蘭有15，000），泰克迅速采取了縮減勞動力（包括自愿離職和補償）的政策以應對市場份額的損失和增加的競爭。1985到1995，泰克縮減了一半以上的勞動力（16，205個職位），截至2003雇傭了4，200人（波特蘭2，478）。90年代早期，其他電子公司蠶食了公司的示波器市場份額，1992年泰克的銷售額是9年來最低。1991年CEO Jerry Meyer制定了包括銷售增長和產品目標，專注于核心產品，增加股東的回報的新目標。他決定重組泰克。
裁員不是唯一的公司重組手段。增加運營效率和應對其他公司的市場挑戰(zhàn)——尤其是HP和日本競爭者——泰克經理決定90年代中期重新關注核心產品和剝離不能盈利或不能成為市場領導者的部門。90年代過度的房地產銷售嚴重削弱了公司的成本。
直到70年代，泰克都關注于示波器市場。70年代和80年代產品的多元化將公司帶入許多新的市場領域；到了90年代，泰克的業(yè)務已經包括測試測量儀器，彩色打印機，視頻和網絡設備。公司的核心產品——示波器——做的最好，貢獻了大部分銷售額，從測試測量產品獲得的利潤被投到了其他兩個部門。90年代，泰克賣掉了一些業(yè)務——主要是視頻和網絡以及打印機部門——重新關注核心產品。
泰克的重組深深影響了該地區(qū)的高科技公司。許多spinoff公司在硅森林落地生根。泰克剝離的業(yè)務部門仍然獨立運行，比如Dupont Photomasks，Merix，和Maxim。總之，從泰克出來的企業(yè)家領導了許多領域的高科技，并開始為區(qū)域經濟做出貢獻。
早期，泰克成為硅森林Starup企業(yè)的孵化器。從泰克spinoff出來了好多公司，再從spinoff公司出來第二代，第三代，甚至第四代。后來這些公司的創(chuàng)始人都曾就職于第一代spinoff公司。在泰克垂直整合階段，從40年代中到70年代末，泰克的雇員創(chuàng)建了一批公司，比如Floating Point Systems, Chemtrix, Rogers Organs, Exact Eletronics, and Analog Devices。第二代spinoff在第一階段涌現，不過均來自一家公司Floating Point Systems，這些公司諸如 Aptec Computer Systems, Quantitative Technology, Star Technology, Axian, developNet. 80年代后，泰克更多企業(yè)的發(fā)源地，48家公司在1980到2000之間從泰克剝離出來。這些公司又成為第三代spinoff的發(fā)源地。
| TABLE 1: Phase One Tektronix Spinoffs and Subsequent Spinoffs | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
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這些企業(yè)主要由3個因素推動：1，泰克開發(fā)公司（TDC）的成立；2，公司一些業(yè)務部門的出售或剝離；3，雇員離去。泰克開發(fā)公司是1984年成立的公司內部的投資機構。管理層認識到泰克創(chuàng)造技術需要商業(yè)化，超過一半的公司創(chuàng)新都沒有市場化，這造成了財富的極大浪費。TDC負責將泰克的創(chuàng)新商業(yè)化，管理層也相信對公司spinoff公司的投資會給泰克帶來新的機會，而不用自己開發(fā)和商業(yè)化新技術。公司也希望從泰克離開的那些有好想法但因公司不再支持相關業(yè)務而失望的雇員，在財務上支持這些雇員，這個想法保持了和他們的聯系。一些硅森林公司從TDC的財務支持收益，包括Planar Systems, ATEQ , Anthro, TriQuint。
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