光伏行業(yè)的最久幸存者：First Solar東山再起

　　如果你想為太陽能公司找一位掌門人，吉姆·休斯(JimHughes)是你最不愿見到的人選。首先，這位51歲的得克薩斯人是一位律師，不是物理科學(xué)家或材料科學(xué)家。其次，他在安然公司(Enron)的高級管理層工作了十余年，隨后又在被拆分的公司內(nèi)堅持經(jīng)營能源資產(chǎn)若干年。不過，不要誤會。休斯從不掩飾他對“可再生”能源行業(yè)誕生之初就抱有的，唯政策馬首是瞻的救世主心態(tài)的蔑視。“我們必須停止討論政策，”他說。“我們必須關(guān)注現(xiàn)實，這就是在現(xiàn)有的經(jīng)濟狀況下，我們能夠與傳統(tǒng)能源公司并肩作戰(zhàn)。不僅如此，我們還要停止把所有事情都轉(zhuǎn)變?yōu)閷夂蜃兓瘑栴}的討論的做法。”他說，也許有一天市場會因為降低了碳排放而獎勵太陽能板生產(chǎn)商。“但事實情況是，今天還不可能。我們能夠在不參與那場戰(zhàn)爭的前提下成功。”

　　太陽能領(lǐng)域的平靜局面完全被打破了，SolarCity[后臺老板是埃隆·穆斯克(ElonMusk)]等屋頂太陽能發(fā)電裝置安裝公司，以及FirstSolar等制造商的成功故事比比皆是，F(xiàn)irstSolar在競爭對手紛紛破產(chǎn)的情況下頑強地挺了過來。為了堅持到這一天，F(xiàn)irstSolar和其他公司經(jīng)歷了過山車般的發(fā)展，先是太陽能行業(yè)的投資者和政府補貼蜂擁而至，然后是產(chǎn)能極度過剩、與中國的貿(mào)易戰(zhàn)、價格跳水，緊接著又是前不久的一輪緩慢金融復(fù)蘇。目前，F(xiàn)irstSolar公司的每股股價超過了50美元，但在2012年年中曾經(jīng)跌至近10美元的谷底，休斯就是在那個時候出任CEO的。(2008年公司股價一度超過300美元，當(dāng)時太陽能熱潮如日中天。)預(yù)計，F(xiàn)irstSolar公司2013年的利潤額接近4.5億美元，銷售額為35億美元，在愁云慘霧籠罩的太陽能行業(yè)，F(xiàn)irstSolar一枝獨秀，其營業(yè)額和利潤額均為行業(yè)最高。

　　FirstSolar不僅僅是幸存者，它還是個案例。其研究價值在于，它把令人吃驚的技術(shù)樂觀主義與愿意和公司同甘共苦的耐心的資本嫁接在了一起。這家公司是幸存下來的歷史最久的光伏板生產(chǎn)商之一(這是覆蓋著半導(dǎo)體的玻璃板，半導(dǎo)體可以把光轉(zhuǎn)化為電力)，在發(fā)展過程中，公司曾經(jīng)多次成為行業(yè)先驅(qū)。它支持一種與行業(yè)內(nèi)大部分公司都不相同的太陽能板技術(shù)，Solyndra公司采用的是與大家相似的技術(shù)，這家差勁的新興公司因為破產(chǎn)讓納稅人損失了5億美元。

　　不過，F(xiàn)irstSolar并非Solyndra可比。實際上，如果Solyndra得到的是山姆·沃爾頓(SamWalton)的兒子的支持，而不是“山姆大叔”(UncleSam，即美國政府)的支持，它也許會過得更好。約翰·沃爾頓(JohnWalton)是沃爾瑪(Wal-Mart)創(chuàng)始人的四個子女之一，15年前他買下了FirstSolar公司的控股權(quán)，后來他的家族又不斷買入，如今沃爾頓家族持有公司約27%的股份，其市值大約為14億美元。(相比之下，沃爾頓家族目前持有沃爾瑪公司近一半的股份，其市值約為1，250億美元。)

　　沃爾頓家族的長期投資意愿是FirstSolar取得成功的重要因素。這筆投資首先扶持了公司虧損多年的研發(fā)活動，隨后又支持一個新近上任的公司核心發(fā)展全新的業(yè)務(wù)，修建大規(guī)模的發(fā)電項目。這個戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變讓FirstSolar健康發(fā)展，并且有能力為其產(chǎn)品創(chuàng)造市場需求。咨詢公司GTMResearch的沙伊爾·卡恩(ShayleKann)說：“我認(rèn)為，如果沒有沃爾頓家族綿綿不斷的金融支持，F(xiàn)irstSolar無法支持到現(xiàn)在，也無法實現(xiàn)如今的規(guī)模。”

　　商業(yè)層級的太陽能板技術(shù)誕生于20世紀(jì)50年代前后。公眾是通過美國航空航天局(NASA)在航天器上的太陽能板，以及吉米·卡特(JimmyCarter)在白宮屋頂上安裝了沒幾天的太陽能裝置了解到它的。無論當(dāng)時還是現(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)都涉及一個多步驟的工序，即把玻璃上的半導(dǎo)體分層，這個辦法效率很高，但是成本也很高。在20世紀(jì)80年代，俄亥俄州一位名叫哈羅德·麥克馬斯特(HaroldMcMaster)的玻璃行業(yè)企業(yè)家開始研究一步成型的工序，此舉有望大幅降低太陽能板的成本。

　　一步法工序生產(chǎn)的是所謂的薄膜光伏，這個很難帶來營業(yè)收入的工序經(jīng)過多年完善，終于完美。最終，Nanosolar、Miasole和Solyndra等一大批由硅谷資助的太陽能公司選擇了這種技術(shù)，這些公司總共獲得了數(shù)十億美元投資，但是沒有一家成為行業(yè)中的知名企業(yè)。與此同時，行業(yè)中的大部分公司，其中也包括大部分今天的大型中國企業(yè)，繼續(xù)采用成本昂貴、但性能可靠的多步驟工序。

　　FirstSolar的前身在薄膜技術(shù)上有巨大的先發(fā)優(yōu)勢，在20世紀(jì)90年代末它引起了由約翰·沃爾頓資助的風(fēng)投公司TrueNorth的注意。這位零售大亨的后裔是名冒險家，他有不屈不撓的精神，他曾以特種兵的身份參加越戰(zhàn)，并且擔(dān)任過沃爾瑪公司的飛行員。他是沃爾頓家族里的改革急先鋒，早在沃爾瑪皈依環(huán)保主義前，他就已經(jīng)是一位環(huán)保人士。

　　1999年FirstSolar公司正式成立時，TrueNorth公司買下了公司的控股權(quán)。沃爾頓的風(fēng)投合作伙伴邁克·埃亨(MikeAhearn)最終成為該公司的首席執(zhí)行官，他說沃爾頓始終參與其中。“他沒有接受過技術(shù)方面的教育，”埃亨回憶說。“但是他對事物的原理很好奇。他提出的問題都很具體。你會以為他是一位工程師。”

　　作為董事長，沃爾頓關(guān)注FirstSolar的成長，最終公司把太陽能板銷售到接受巨額補貼的歐洲市場，尤其是德國市場，從而形成了一定的規(guī)模。他發(fā)現(xiàn)投資像FirstSolar這樣未經(jīng)考驗的公司非常刺激。“他說，一直以來，風(fēng)險投資都是商業(yè)領(lǐng)域的漂流運動。”管理沃爾頓家族私人商業(yè)利益的里克·查普曼(RickChapman)說，他于2012年進入FirstSolar公司董事會。但是約翰·沃爾頓未能看到FirstSolar走向輝煌。2005年，也就是FirstSolar舉行首次公募的前一年，沃爾頓因為駕駛的實驗型飛機在家鄉(xiāng)附近的懷俄明州墜毀，不幸罹難。辭世后，人們對他記憶最深的是他支持推動的特許學(xué)校運動。當(dāng)時雜志刊發(fā)了一篇感人至深的追憶文章，作者在文中只是順便提了一句，沃爾頓“擁有一家太陽能公司”。

　　不過，當(dāng)時的FirstSolar已經(jīng)是發(fā)展中的可再生能源行業(yè)的一個燈塔。在金融危機爆發(fā)前的太陽能公司發(fā)展黃金期，它的市值最高達到過248億美元。但埃亨說，即便當(dāng)時，它依然堅持在孵化期內(nèi)形成的長期發(fā)展的思想。

　　2005-2010年，F(xiàn)irstSolar做好準(zhǔn)備，要從歐洲蓬勃發(fā)展的太陽能市場上賺取最豐厚的利潤。市場需求和價格雙雙飆升。但是FirstSolar發(fā)現(xiàn)，歐洲市場的井噴是暫時現(xiàn)象，而且它是建立在終將到期的政府補貼之上的。

　　有鑒于此，公司全力以赴，同時做出了兩項改革：首先，把關(guān)注點轉(zhuǎn)移到以加州為主要代表的美國市場，當(dāng)?shù)氐膬r格相對較低，但是市場需求卻不斷擴大，而且對政府補貼的依賴較小。其次，公司決定大舉投資公用事業(yè)領(lǐng)域的項目。FirstSolar不僅僅推銷太陽能板，還會修建自己的超大型發(fā)電裝置，有時公司會用自有資金修建，還有的時候則代表外部投資者修建，隨后把竣工的太陽能發(fā)電裝置賣給獨立的發(fā)電公司。

　　這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移造成了一定的壓力。“為此，華爾街批評了我們。”埃亨說。“但是我們憑借此舉進入了公用事業(yè)市場，而且我們不再僅僅是太陽能板生產(chǎn)商了。”不過，起初公司的轉(zhuǎn)型看上去不妙，尤其是考慮到，轉(zhuǎn)型后不久就爆發(fā)了破壞性的國際價格戰(zhàn)。由于中國生產(chǎn)商的產(chǎn)品大量涌入市場，導(dǎo)致整個太陽能行業(yè)的價格全面下挫，而且FirstSolar把大部分重組的開支用來關(guān)閉設(shè)施，因此FirstSolar的利潤驟然下跌，2010年公司的利潤額為6.64億美元，翌年就虧損4，000萬美元。許多投資者紛紛逃離。

　　但是在下跌前曾經(jīng)拋售股票的沃爾頓家族在形勢緊迫時堅持給予大力支持。此舉起到了無形紅利的作用。由于FirstSolar擁有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，因此每當(dāng)公司股價下滑時，就會成為收購的目標(biāo)。不過，想要發(fā)動突襲的人從未放開過手腳，因為沃爾頓家族根本無意退出。“這位擁有公司近1/3股票的股東無論情況好壞，始終堅定地站在公司這一邊，此舉肯定會在公司的可信度和穩(wěn)定性方面形成良好氛圍。”CEO休斯說。當(dāng)被問及沃爾頓家族是否會把手中的股票變現(xiàn)時，家族在董事會的代表查普曼并沒有直接回答問題，但是他的回答也沒有讓大家產(chǎn)生任何誤解：“家族認(rèn)為，F(xiàn)irstSolar是約翰留下來的遺產(chǎn)，而且大家為它感到驕傲。”他說。這是一筆利潤豐厚的遺產(chǎn)：憑借最初的1.76億美元投資，截至目前家族已經(jīng)拋售了價值22億美元的股票，而且仍然持有價值14億美元的股票。

　　行業(yè)動蕩動搖了FirstSolar。公司的高管開始離職。CEO埃亨的繼任者羅伯·吉列(RobGillette)突然離開，董事會重新召回埃亨擔(dān)任臨時CEO，直到2012年最終選定休斯接任。

　　這位安然公司的前高管說，他發(fā)現(xiàn)了一家戰(zhàn)略合理，但是缺乏執(zhí)行的公司。在他看來，F(xiàn)irstSolar的高層中幾乎沒有人清楚如何運營全程服務(wù)型的能源公司，而轉(zhuǎn)型后的FirstSolar就是一家全程服務(wù)型的能源公司。休斯說，推銷大型項目要求高管必須熟悉“決策流程”，這個過程要比FirstSolar過去使用的流程快得多，而且也復(fù)雜得多。“兩年前我們還不具備那樣的體系或流程，”他說。“但是現(xiàn)在我們有了。”

　　休斯采取了大刀闊斧的改革措施。他繼續(xù)關(guān)閉在歐洲的生產(chǎn)線。他組建了一支新的銷售隊伍。此外，休斯還聘用了新的管理團隊，以取代在他上任前就已經(jīng)開始流失的高管(以及上任后辭職的人員)。休斯上任前，公司有9位高管，其中只有一位留了下來，而且還忙得團團轉(zhuǎn)，因為她負(fù)責(zé)的是人力資源管理。

　　新高管大多來自太陽能行業(yè)以外，他們的觀點與休斯一樣，F(xiàn)irstSolar首先應(yīng)該想到自己是一家能源公司，然后才能考慮是一家可再生能源公司。果不其然，休斯從安然的管理圈中挑選人才，其中包括去年8月被FirstSolar任命為首席商務(wù)官的喬·科什科爾(JoeKishkill)。

　　休斯利用了他在安然公司的經(jīng)驗，盡管其中也存在缺陷。安然公司如日中天時，尤其是在最初的一些行業(yè)領(lǐng)域如管道，安然因為運營高效而聞名。當(dāng)然，在它最糟糕的時候，它長期掩蓋自身的真實情況。這也使得休斯深刻意識到，面對壞消息一定要坦率承認(rèn)。“如果你總是虛夸，又沒有任何事實依據(jù)，他們很快就會失去對你的信任。”他說。“如果你曾經(jīng)在一家組織中苦苦煎熬過，”他強忍住沒有說出安然二字，“你就會汲取這個教訓(xùn)。”

　　如今，F(xiàn)irstSolar的日子還沒有那么艱難。休斯采取的削減成本和改革措施是原因之一，此外幾年前承接的項目現(xiàn)在紛紛上馬，因此公司已經(jīng)扭虧為盈，過去一年里公司的利潤額為4.5億美元。

　　最近，休斯最關(guān)注的是公司在一些地區(qū)的大型建設(shè)項目，如加州圣路易斯奧比斯波縣(SanLuisObispoCounty)的TopazSolarFarm太陽能電廠，以及加州Blythe附近的DesertSunlightSolarFarm太陽能電廠。這些發(fā)電廠的規(guī)模與燃煤發(fā)電廠或天然氣發(fā)電廠相似，它們?yōu)樯虡I(yè)電力公司供電，商業(yè)電力公司又把電轉(zhuǎn)售給附近的公用電網(wǎng)。這些項目受到了加州的一個計劃的影響，該計劃要求加州公用事業(yè)公司的發(fā)電量中，可再生能源發(fā)電量要達到一定的比例。與所有此類項目一樣，它還受益于聯(lián)邦政府豐厚的稅收抵扣政策，這樣一來，利用太陽能發(fā)電具有比燃煤發(fā)電和天然氣發(fā)電更強的競爭力。(如果沒有這些稅收抵扣，太陽能發(fā)電的成本要明顯高于煤炭和天然氣。)

　　顯然，F(xiàn)irstSolar從這些支持措施中受益匪淺。但是休斯——他立即指出，化石燃料同樣享受政府支持——堅稱，公司的太陽能發(fā)電項目一旦竣工，將是“可持續(xù)的”。“我們相信，即使沒有那些(支持)，我們還是能夠在北美市場生存下去并且繁榮發(fā)展。”他說?，F(xiàn)在，修建大型發(fā)電廠的收入占FirstSolar收入總額的70%(其余收入來自于太陽能板的銷售)，而且每座發(fā)電廠都是獨立融資，大多是與外部投資者合作。

　　最近，公司開始在美國西南部地區(qū)復(fù)制它的成功做法，它把目標(biāo)瞄向了過去尚未開發(fā)的國際市場，尤其是印度和拉丁美洲地區(qū)。在其中的一些地區(qū)，燈火管制屬于常態(tài)，已經(jīng)在最近幾年削減了一般管理費用的FirstSolar從中發(fā)現(xiàn)了機會，它可以充分利用精簡后的成本結(jié)構(gòu)，但如果是在以前，這個辦法在財務(wù)上是根本行不通的。

　　FirstSolar目前面臨的最大困難恰恰是它在西南部市場的成功帶來的。今年年初，高盛集團(GoldmanSachs)的分析師布萊恩·李(BrianLee)把FirstSolar的股票降級為“賣出”，稱它與SunPower和SunEdison等美國同行相比，“定位錯誤”，那些公司的公用事業(yè)型項目數(shù)少于FirstSolar。

　　讓李感到擔(dān)心的最重要的原因是：加州的公用事業(yè)公司即將滿足法定的最低可再生能源發(fā)電量要求。換言之，F(xiàn)irstSolar在大型發(fā)電廠市場的需求將逐步萎縮。李認(rèn)為，在挖掘利用快速發(fā)展的太陽能屋頂發(fā)電市場方面，公司裝備落后，此外他還認(rèn)為國際市場擴張的潛力基本已經(jīng)挖掘完畢。FirstSolar公司拒絕對高盛集團的報告發(fā)表評論。

　　最近，在屋頂安裝太陽能板的SolarCity公司成為行業(yè)的寵兒(通常，公司免費為房東安裝太陽能發(fā)電板，作為交換，公司分得一部分太陽能發(fā)電的銷售收入)。這是與FirstSolar完全不同的生意，而且FirstSolar無法向SolarCity以及其他太陽能板安裝公司提供太陽能板，因為它的產(chǎn)品無法勝任此類工作。(與主流技術(shù)相比，薄膜太陽能板的效率更低，因此在空間緊張的地方，如屋頂房產(chǎn)極其搶手的地方，其成本效益更低。)不過，其中的潛力顯而易見，去年FirstSolar向該市場邁出了一步，收購了一家名為TetraSun的公司，該公司的技術(shù)更適合屋頂市場。FirstSolar計劃在今年年底或明年年初，在日本市場啟動屋頂發(fā)電業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)FirstSolar為下一步發(fā)展做好準(zhǔn)備的時候，它掌握著一個重要優(yōu)勢，那就是它的資產(chǎn)負(fù)債表。在一份為華爾街準(zhǔn)備的幻燈片中，公司自詡是唯一凈現(xiàn)金為正的知名太陽能板生產(chǎn)商。相比之下，SunEdison、SunPower、尚德和英利全是凈債務(wù)人。

　　幾乎可以肯定，太陽能行業(yè)將再次度過一段黑暗期。不動聲色的運營者休斯說，他的公司已經(jīng)做好準(zhǔn)備。“我們希望構(gòu)建一家能夠在更多動蕩局勢中生存下來的公司。”他說。“由于擁有穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表——以及金融生存能力不受任何質(zhì)疑的地位——我們相信，這是市場中的競爭優(yōu)勢。”當(dāng)然，豐沛的陽光同樣起到了幫助作用。