戴爾：從競爭力到適應(yīng)力

習(xí)慣以成敗論英雄的商業(yè)領(lǐng)袖們現(xiàn)在自然而然地把目光投向了東山再起的惠普。多年來麻煩不斷的惠普在普遍不被看好中突然之間成為了IT業(yè)的“老大”。這家一直有實力但又總是屈居IBM之后，不免有“既生瑜，何生亮”之嘆的公司，在成立67年之后，終于不再“屈居”了。惠普收購康柏，在很多人看來不是明智之舉。這場看上去像是在與戴爾賭氣的收購讓惠普坐上了PC老大的位置，但很快就被從未進(jìn)行過任何收購的戴爾重新奪回，進(jìn)一步印證了人們最初的判斷。然而，就在“這是一場典型的失敗并購案例”幾成共識的時候，惠普卻不僅超過了戴爾，而且收入和利潤超過了IBM。值得注意的是，戴爾不是在一時的業(yè)績不佳中被惠普超過的，而是在業(yè)績持續(xù)下滑同時惠普持續(xù)增長中被超過的。

戴爾的成功是“一個人與一個模式的成功”。現(xiàn)在回過頭來看具偶然性，但這種模式的成功卻有很大的必然。準(zhǔn)確地說，戴爾的成功，是一個人和一個模式在一個時代的成功。商業(yè)史上，許多行業(yè)在特定的時代都有自己的“戴爾”。在化妝品行業(yè)有雅詩蘭黛，在航空業(yè)有西南航空，在汽車業(yè)，則有靠T型車成功的福特。

這些公司有一個共同的經(jīng)營之道：憑著獨(dú)特的成本管理方式，以明顯的低價向普通人提供原本只屬于少數(shù)人享有的產(chǎn)品，即提供“購買得起的奢侈”。這種產(chǎn)品的特點(diǎn)是：功能明確、單一，滿足客戶對這種品類的基本需求。這種產(chǎn)品的出現(xiàn)，常常是在這種產(chǎn)業(yè)的初級階段，對于并不富裕的平民來說，有沒有擁有這種產(chǎn)品或服務(wù)是最重要的，別的都是其次。擁有這種產(chǎn)品的門檻一旦降到足夠低，大眾就會蜂擁而至。

從邁克爾•戴爾在大學(xué)宿舍給買不起“正牌電腦”的同學(xué)組裝電腦起，“戴爾模式”就誕生了。按需定制、直銷、零庫存，構(gòu)成“戴爾模式”的三個特點(diǎn)，其實從戴爾組裝第一臺電腦就已經(jīng)具備了。在戴爾大獲成功之后，“戴爾模式”被眾多的專家和媒體認(rèn)為是偉大的創(chuàng)舉，是極具創(chuàng)新性的戰(zhàn)略。這很可能讓戴爾本人哭笑不得，因為他最初采取這種經(jīng)營方式，是一種不得已的策略?！豆鹕虡I(yè)評論》把戴爾模式概括為“虛擬整合的權(quán)勢”(the Power of Virtual Integration)，這其實是把“空手套白狼的力量”這種通俗說法“哈佛化”了。這種既無充足的資金、也無高深的技術(shù)，更沒有倉庫和廠房的異類經(jīng)營，讓戴爾深諳“計白以當(dāng)黑，計虛以為實”的虛擬整合之道，并看出了——“虛”的力量遠(yuǎn)大于“實”的力量，公司的競爭力不在于能真實地?fù)碛匈Y源，而在于能掌控、利用資源。

很多學(xué)戴爾的公司都把戴爾模式歸結(jié)為“直銷”，這無異于盲人摸到大象的尾巴就說大象像一根繩子。戴爾競爭力的真正來源是，始于客戶需求信息的逆向虛擬整合。高科技制造企業(yè)通行的流程是：研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售，售后服務(wù)。如果按這種思路來經(jīng)營，資金、技術(shù)是首要條件，沒有這兩樣?xùn)|西而談創(chuàng)立一家高科技制造企業(yè)，無異于癡人說夢。但“攢電腦”讓戴爾以逆向思維來看這個看似天經(jīng)地義的行業(yè)假設(shè)的破綻。首先，他看到造PC無非是現(xiàn)成的高科技產(chǎn)品(主要是英特爾的處理器和微軟的操作系統(tǒng))裝進(jìn)大同小異的機(jī)箱，與高科技沒有多少關(guān)系。用戴爾本人的話說，“我們善用合作伙伴，而不是浪費(fèi)精力去發(fā)明那些已經(jīng)被發(fā)明出來的東西”。

戴爾“善用合作伙伴”遠(yuǎn)不限于此。戴爾對合作伙伴的善用，恰恰不是始于——位居流程前端的“研發(fā)”，而是“以終為始”——始于對終端客戶的“善用”。戴爾的生意始于傳統(tǒng)經(jīng)營流程末端的“售后服務(wù)”(與客戶的個人化接觸)，整個流程就被顛倒了過來。用戶向戴爾訂貨，對客戶來說，是獲得公司對自己的個人化服務(wù)，對企業(yè)來說，是獲取真實、真接的客戶需求信息。這個信息讓庫存問題在發(fā)生之先就被消除了。在戴爾看來，PC制造其實是將各種現(xiàn)存的產(chǎn)品打成一個客戶所需要的“箱子”賣給客戶，所以戴爾的業(yè)務(wù)其實是代客戶購買“一箱子”組裝起來的零部件，從而收取“打包費(fèi)”。IT零部件如同農(nóng)鮮產(chǎn)品一樣易于失鮮和貶值(大約是每星期降價1%)，客戶要你購買的這箱子?xùn)|西在你的手里滯留時間越長，就意味著客戶最終收到的這個箱子的價值越低。反過來，如果你能以最短的時間把客戶所要的東西買來，你為客戶創(chuàng)造的價值越大，客戶接受的價格與成本之間的差價(即利潤)就越大。零庫存不僅意味著庫存成本為零，而且意味著貶值為零。

當(dāng)然，造成戴爾產(chǎn)品售價低而利潤高的原因不僅僅是實現(xiàn)零貶值的零庫存、免受分銷和零售商的盤剝。戴爾對供應(yīng)商的強(qiáng)大的議價權(quán)勢和掌控能力也是其重要的原因。戴爾在這方面實行的是“挾客戶以令供應(yīng)商”的手法。戴爾采集(實際上是客戶自己主動告知)的數(shù)量巨大的優(yōu)質(zhì)需求信息是戴爾最重要的資產(chǎn)，與競爭對手相比，它的供應(yīng)商的數(shù)量少得多(核心供應(yīng)商20個，外圍供應(yīng)商30個，而競爭對手的供應(yīng)商往往有數(shù)百個)，這意味著它向單個供應(yīng)商的采購量大得多，因此可以把采購價格壓到最低。最重要的是，供應(yīng)商雖然從戴爾那里賺取的利潤相當(dāng)微薄甚至沒有利潤，但仍然愿意成為戴爾的供應(yīng)商，原因在于，戴爾擁有真實的需求信息，做戴爾的供應(yīng)商可以看到市場的風(fēng)向標(biāo)，而其他客戶需求往往是滯后的，所以供應(yīng)商覺得成為戴爾的供應(yīng)商，即使不賺錢也值得。戴爾的研發(fā)投入極低，原因在于它可以進(jìn)行所謂虛擬研發(fā)：它把客戶需求信息告訴供應(yīng)商，供應(yīng)商為了不失去戴爾這個大客戶，最重要的是，為了生存下去，只得投入資金進(jìn)行研發(fā)。同樣道理，當(dāng)戴爾要求供應(yīng)商增加新產(chǎn)品線的時候，供應(yīng)商也會積極響應(yīng)。戴爾如此快速的成長，卻從未進(jìn)行過并購，原因就在于，它無需通過兼并一個企業(yè)就能增加自己的生產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)它要增加規(guī)模的時候，只需讓供應(yīng)商增加規(guī)模(無論是以內(nèi)部投入還是兼并)就可以。

這就是說，戴爾通過擁有的客戶資源和信息，獲得了對供應(yīng)商的巨大權(quán)勢，在相當(dāng)大程度上讓產(chǎn)權(quán)上不屬于它的供應(yīng)商成為它的下屬部門，戴爾向供應(yīng)商派出的采購代表實際上成為供應(yīng)商的真正的CEO。這就是憑借信息資源而獲得的“虛擬整合的權(quán)勢”。戴爾這家制造企業(yè)，實質(zhì)上更像是一家信息中介企業(yè)和貿(mào)易企業(yè)，是PC制造業(yè)中的“沃爾瑪”。

由此，我們可以想象戴爾在PC行業(yè)中的競爭力。在組織形式上，戴爾是一家真正屬于21世紀(jì)的企業(yè)(組織網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化、輕資產(chǎn)的企業(yè))。而戴爾的競爭對手中，很少具備這種組織形式和經(jīng)營形式。

然而，這家“21世紀(jì)的企業(yè)”為什么突然陷入了經(jīng)營困境呢？