大聯(lián)大董事長黃偉祥：IC通路產(chǎn)業(yè)不能再靠天吃飯

　　世平和品佳于2005年3月28日宣布成立大聯(lián)大控股公司，當(dāng)年度11月9日重新在臺灣股票市場掛牌上市，為臺灣科技產(chǎn)業(yè)寫下一頁創(chuàng)舉！

　　本報特地訪問大聯(lián)大董事長黃偉祥，談一談多年來耕耘大聯(lián)大的心得，對亞洲其它市場的看法及將營運資金報酬率(Return on Working Capital：ROWC)評估系統(tǒng)的概念引進(jìn)臺灣IC通路產(chǎn)業(yè)的想法，以下為本報專訪摘要：

　　問：為什么近年來一直在倡導(dǎo)營運資金報酬率的概念？2007年大聯(lián)大的ROWC成效如何？

　　答：ROWC的概念主要是將庫存、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款、毛利、營運費用等因素列入評估范圍。過去IC通路商沒有ROWC的概念，只強(qiáng)調(diào)EPS和股東權(quán)益報酬率(ROE)，但I(xiàn)C通路商的負(fù)債和庫存情況，常常為外界所詬病之處。備注：ROWC＝營業(yè)利益–庫存?zhèn)涞值鴥r和報廢／(應(yīng)收帳款＋存貨–應(yīng)付帳款)

　　導(dǎo)入ROWC，外界可以很清楚地從ROWC數(shù)值中，看到1個公司的財務(wù)比率分配狀況，是否有將手上的資金做最有效的控管和運用。2007年大聯(lián)大在ROWC上的努力已逐漸有成果，第3季ROWC高達(dá)21.72%，是歷年來的新高點，同時也較第2季15.37%大幅成長。以大聯(lián)大2006年來看，營收其實和2005年差不多，但由于積極導(dǎo)入ROWC評估系統(tǒng)，因此2006年ROWC值的分母減少了將近50億元，可想而知，即使分子沒有變，整體營運資金報酬率也是大幅提升。

　　采用ROWC評估營運后，大聯(lián)大的財務(wù)分配更好，營運費用也大幅降低。近年來大聯(lián)大每年的ROWC都有進(jìn)步，幾乎每年以3個百分點的速度改進(jìn)，其實進(jìn)度也有點超乎預(yù)期。

　　問：大聯(lián)大的ROWC與Arrow和Avnet相較，何者較高？

　　答：基本上，大聯(lián)大和Arrow和Avnet還是有些不同，大聯(lián)大幾乎是IC通路代理，但Arrow和Avnet有蠻多是被動元件代理、3C通路產(chǎn)品等，因此營運產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不太一樣，出來的ROWC值也會不同。

　　此外，Arrow和Avnet在歐美市場當(dāng)?shù)厥姓悸瘦^高，由于歐美市場秩序成熟，比較不需要用殺價競爭的方式搶市占，因此價格較容易維持，毛利率相對較高、庫存相對較少，而歐美市場也是大聯(lián)大未來需要努力之處。

　　問：所以您覺得大聯(lián)大在導(dǎo)入ROWC評估系統(tǒng)后，競爭力增強(qiáng)許多？

　　答：其實2007年整個通路市場的成長性還好，但大聯(lián)大已經(jīng)發(fā)展到年營收超過1,000億元的營運規(guī)模，不能再只是靠天吃飯，也不能只是賺機(jī)會財，一定要自己有能力控管營運方向，如果營運成果不彰，不能再只是怪大環(huán)境不好，賺機(jī)會財?shù)臅r代過去了。

　　以前IC通路產(chǎn)業(yè)最令人詬病之處，就是這些庫存、應(yīng)收帳款等問題，但現(xiàn)在大聯(lián)大在導(dǎo)入這個系統(tǒng)后，已大幅加強(qiáng)對自己能力的掌控，外界也可藉由ROWC很快清楚公司的營運概況。

　　問：大聯(lián)大2007年在大陸市場大有斬獲，可否分析個中原因？

　　答：世平和品佳都是在1990年初即進(jìn)入大陸市場，品佳最早還有在大陸當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，因此大陸的在地化做的相當(dāng)深入，但在大陸的布局真正關(guān)鍵期是在2000年之后。

　　大陸市場其實是在2000年之后，隨著人才、法規(guī)、銀行制度等一一建立后，逐漸吸引相當(dāng)多外商進(jìn)入大陸投資，也慢慢訓(xùn)練出不少大陸本土的優(yōu)秀員工，將整個大陸市場帶入快速成長的階段。這很像早期的臺灣的環(huán)境，在藉由一批批外商資金、人才的流入下，為臺灣科技產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練不少優(yōu)秀人才。

　　大陸市場真正蓬勃發(fā)展，其實是在近6、7年的事，也就是2000年初期，因此大聯(lián)大在收割大陸市場之前，其實已經(jīng)耕耘當(dāng)?shù)?0年之久。

　　問：大聯(lián)大2007年靠著大陸白牌手機(jī)的商機(jī)，營運成長快速，可否談一下此部分？

　　答：大陸白牌手機(jī)的供應(yīng)鏈都是以當(dāng)?shù)氐膹S商為主，大陸手機(jī)供應(yīng)鏈廠商的動作效率之迅速，其實相當(dāng)驚人。

　　只要國際手機(jī)大廠推出1款新的手機(jī)機(jī)型，大陸業(yè)者可以馬上提供數(shù)10種模具、板子給你選擇，當(dāng)?shù)匕着剖謾C(jī)供應(yīng)鏈不論在生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)上都是獨立運作，最后再拼湊成客戶所需要的解決方案，每個環(huán)節(jié)都做得很好、很快，極具生產(chǎn)效率，這是陸商獨樹一格的文化，因此臺商很難打入其中。

　　大陸這種手機(jī)的「白牌文化」，其實很像好萊塢電影的制造過程壓縮版，在創(chuàng)造產(chǎn)品的過程中，要錢有錢、要人有人、要產(chǎn)品有產(chǎn)品，不管是模具、板子、生產(chǎn)制造、營銷、發(fā)行公司等，每一個環(huán)節(jié)都是獨立，用最快的速度將產(chǎn)品完成，然后賣出去，就象是匯集所有臨時演員來完成1部電影，拍完就散會。

　　但千萬不要小看這種操作模式，其實是相當(dāng)有競爭力的。就象是一筆錢投進(jìn)去，很快就做出1部電影，再把電影用最快的速度賣成錢，然后再投入下1部電影，每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都是相當(dāng)有效率的。

　　這就很像我一直強(qiáng)調(diào)的ROWC的概念，雖然產(chǎn)品的毛利率低，但將資金用最有效率的方式運轉(zhuǎn)，周轉(zhuǎn)率夠高，其實可以很成功的。

　　也因為如此，「白牌文化」的商機(jī)其實都是大陸本土的供應(yīng)商所掌握，因為外商很難具備這么大的彈性，以及這么具競爭力的成本和生產(chǎn)效率。未來白牌手機(jī)的需求將不只在大陸地區(qū)，其它新興市場如印度等國家，對于這種產(chǎn)品的需求量其實相當(dāng)大，現(xiàn)在印度的手機(jī)用戶增加速度，其實已經(jīng)超過大陸市場。

　　問：與Arrow相較，大聯(lián)大除了同文同種之外，最大的優(yōu)勢為何？

　　答：這問題主要有3點可以觀察。第一，就是之前提到，世平和品佳其實在1990年初就開始耕耘大陸市場，到現(xiàn)在已經(jīng)接近累計了20年的經(jīng)驗，大家看到好像2007年大聯(lián)大在大陸的布局才開始收割，其實早已耕耘當(dāng)?shù)匾丫?，?000年開始有斬獲起，其實已了解當(dāng)?shù)爻^10年之久，因此在大陸市場中，本地化精神是外商所很難追趕上來的。

　　第二、核心價值是Arrow等外商所沒有的。我認(rèn)為核心價值才是真正維系1個公司價值體系的根本，這對于整個組織的影響是相當(dāng)長遠(yuǎn)的，不論世平或是品佳，或是現(xiàn)在的大聯(lián)大，都是非常重視公司核心價值的企業(yè)。

　　第三，要適合在大陸發(fā)展，需要產(chǎn)品線分布，若產(chǎn)品線有數(shù)千種商品供客戶做選擇，加上臺灣IC設(shè)計公司的能力和效率其實相當(dāng)強(qiáng)，很能適應(yīng)大陸這種低價、低毛利率的環(huán)境，能很快配合環(huán)境做出適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品設(shè)計。

　　象是有些毛利率很低的產(chǎn)品線，Arrow可能會認(rèn)為毛利太低就不做，過去都做慣歐美這種毛利率很高的市場，不適應(yīng)大陸的環(huán)境，但其實大聯(lián)大在大陸這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景下，已經(jīng)找出適合的生存之道，這也是競爭力所在。

　　問：您怎么看Arrow合并奇普仕的動作？

　　答：Arrow合并奇普仕是在亞洲市場中的一種學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何在低毛利率的環(huán)境中前進(jìn)，但在雙方合并之后，如何留住好的人才才是最重要的關(guān)鍵。

　　大聯(lián)大和其它的IC通路商相較，可能在策略上都差不多，但真正不同點在于執(zhí)行力，1個組織要如何爭取好的人才留在集團(tuán)，如何運作1個高達(dá)1,200人的組織，尤其在大陸市場，未來人才的取得只會更難，付出的代價會更高。

　　問：繼大陸市場之后，您怎么看印度市場未來的商機(jī)？

　　答：我們?nèi)ビ《绕鋵嵰延?年之久，當(dāng)初是透過新加坡分公司，找當(dāng)?shù)毓静呗月?lián)盟，逐漸開始在在印度布局。其實我們在新加坡的布局也是比別人早，大約是1995年就進(jìn)去了，新加坡的分公司在2001年還在當(dāng)?shù)貟炫粕鲜校髞碓?005年又下市，下市原因是新加坡分公司的規(guī)模太小了，公司在市場上慢慢被邊緣化，干脆決定在新加坡下市。

　　我認(rèn)為印度市場在真正起飛，至少還要再3年的時間，就象是之前的大陸市場，其實我們也是耕耘約10年之久，才慢慢開始收割。

　　印度市場勢必也需要經(jīng)歷象是早期臺灣，或是前幾年的大陸，這種大環(huán)境要能逐漸成熟，要經(jīng)歷過當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)建設(shè)漸漸完善，開始吸引外資進(jìn)駐，幫忙訓(xùn)練本地人才的過程，但印度市場一旦要起來，絕對是非?？焖?，以最快速度蓬勃起飛。

　　目前大聯(lián)大在印度有6個辦事處，我認(rèn)為印度市場在真正收割之前，布局個10年之久是很正常的，但當(dāng)?shù)厝丝诒姸啵瑑?nèi)需市場的驅(qū)動性強(qiáng)，未來商機(jī)無限，但要做好印度市場，在地化很重要，因此大聯(lián)大已趁早進(jìn)去布局。

　　問：IC通路商在亞洲市場的版圖中，對于日本和韓國的著墨好像較少，您怎么看這些市場？

　　答：我們是2007年初才開始赴韓國設(shè)辦事處，2007年起會逐漸花心力在韓國市場。過去世平其實很早即進(jìn)入韓國，大約8、9年前曾投資當(dāng)?shù)貥I(yè)者，但后來雙方理念不合，合作沒有繼續(xù)下去，因此中斷在韓國市場的耕耘，直到2007年初才再重新進(jìn)入韓國市場。

　　我認(rèn)為以目前大聯(lián)大的產(chǎn)品線齊全，以集團(tuán)資源之力來全力支持，要再將韓國市場做起來不難，只是需要一些時間重新建立班底、招募人才，大聯(lián)大要坐穩(wěn)亞洲第1大，韓國市場絕不能缺席。

　　至于日本市場方面，我認(rèn)為日本市場要成功，一定要透過購并當(dāng)?shù)貥I(yè)者，但目前大聯(lián)大還沒有開始做日本市場。

　　問：目前大聯(lián)大發(fā)展以亞洲為主，然歐美地區(qū)似乎都讓Arrow等美商盤踞，大聯(lián)大未來是否有策略突破？

　　答：要經(jīng)營歐美地區(qū)要先建立關(guān)系，當(dāng)?shù)赜泻芏郋MS大廠，這些大本營要突破需要時間，目前以作一些design-in工作為主。大聯(lián)大不會放棄歐美市場，畢竟發(fā)展策略仍是要做到focus，先挑重點區(qū)域來作。

　　問：除了大陸白牌手機(jī)外，您認(rèn)為下一個最具成長力道的產(chǎn)品線為何？

　　答：隨著公司營運規(guī)模日益擴(kuò)大下，大聯(lián)大也會發(fā)展第2核心事業(yè)，為未來作準(zhǔn)備，但這塊市場可能需要5～10年的布局，不會這么快有回收，象是太陽能產(chǎn)業(yè)或是系統(tǒng)類的產(chǎn)品，都是不錯的題材。

　　象是涉足太陽能產(chǎn)業(yè)，目前大聯(lián)大也從矽晶圓代理業(yè)務(wù)開始，我認(rèn)為太陽能是很有潛力的產(chǎn)業(yè)，臺灣產(chǎn)業(yè)趨勢往太陽能方向布局是好事，或許外界認(rèn)為太陽能產(chǎn)業(yè)目前過熱，但其實每個剛崛起的產(chǎn)業(yè)都會有過熱期，早年的PC產(chǎn)業(yè)也是一樣。

　　我認(rèn)為大聯(lián)大要往太陽能領(lǐng)域發(fā)展，不能只是一窩蜂，要很清楚自己到底要什么，要做、就要作的跟別人不一樣。目前大聯(lián)大只是代理矽晶圓，這與一直以來大聯(lián)大擅長的IC代理業(yè)務(wù)不相關(guān)，但藉由代理矽晶圓的業(yè)務(wù)，也可以讓公司慢慢了解這個產(chǎn)業(yè)，逐漸聚集這方面的人才和經(jīng)驗，有一天對這個產(chǎn)業(yè)真正有感覺時，就可以跨大步去做。