改變模式能否救贖日本半導(dǎo)體業(yè)

　　日本的多家世界級公司如東芝、松下、NEC和索尼等，從整機(jī)生產(chǎn)到電子元器件配套都是以縱向集成的IDM模式來進(jìn)行，這種發(fā)展模式不同于Intel、ST、Infineon等單純集成電路制造企業(yè)的IDM模式。日本公司的產(chǎn)業(yè)鏈更長，不僅包括整機(jī)生產(chǎn)、設(shè)備生產(chǎn)，還包括其他配套元器件、零部件的生產(chǎn)。

　　這種發(fā)展模式的優(yōu)勢在于：在以制造為中心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境下，絕大多數(shù)生產(chǎn)配套問題在本企業(yè)內(nèi)部就可以解決，不至于受制于人。日本公司已經(jīng)非常習(xí)慣于這樣的生產(chǎn)和管理方式。但上世紀(jì)90年代后，當(dāng)供需矛盾逐步轉(zhuǎn)向以客戶需求和市場競爭為中心時，就要求產(chǎn)品生產(chǎn)者能夠快速反應(yīng)。而日本傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式在應(yīng)對這種變化的生態(tài)環(huán)境方面時，劣勢開始顯現(xiàn)，從而導(dǎo)致日本公司的利潤率在逐年降低，難以適應(yīng)集成電路生產(chǎn)線的持續(xù)性的高投入要求;集成電路生產(chǎn)線的巨額資金需求變成一大包袱，反過來集成電路配套跟不上整機(jī)生產(chǎn)和產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐，使技術(shù)進(jìn)步和創(chuàng)新能力受到制約。

　　錯失“互聯(lián)網(wǎng)”

　　面對興起的互聯(lián)網(wǎng)，決策者們在認(rèn)知和應(yīng)對措施方面犯了“失察之過”。

　　日本公司在適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移趨勢時，所采取的應(yīng)對措施值得商榷。自上世紀(jì)80年代后期，全球化浪潮不斷加速發(fā)展，在價值規(guī)律的作用下，世界范圍內(nèi)興起的產(chǎn)業(yè)開始從成本高的國家與地區(qū)向成本低的國家與地區(qū)轉(zhuǎn)移。當(dāng)日本政府和公司在應(yīng)對這一不可抗拒的世界潮流時，雖然在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移方面采取了一定的措施，試圖阻撓日本國內(nèi)被“產(chǎn)業(yè)空心化”的態(tài)勢，不過行動方面不夠豁達(dá)徹底，造成了許多本來可以搶得先機(jī)的機(jī)會流失。

　　最后，如果說前兩個原因?qū)儆谔鞎r之不利，還可以理解。2000年之后，日本公司在面對廣泛興起的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時，決策者們在認(rèn)知方面以及所采取的應(yīng)對措施方面則集體犯了“失察之過”。這一階段日本公司的“合并”、“折騰”案例不少，但其成效并不顯著。其原因就在于對互聯(lián)網(wǎng)時代新產(chǎn)業(yè)生態(tài)的認(rèn)知缺乏清晰思路。

　　其實，就在日本公司被營運模式問題困擾時，機(jī)遇又一次降臨到日本。日本公司中原有的門類齊全的縱向式整機(jī)生產(chǎn)體系和元器件配套體系，天生就適宜于互聯(lián)網(wǎng)革命所帶來的扁平化經(jīng)營和管理理念。此時，只要轉(zhuǎn)變一下觀念，在原有企業(yè)實體的基礎(chǔ)上重組公司中各板塊的生產(chǎn)要素，將縱向式生產(chǎn)和元器件配套體系變成扁平化新結(jié)構(gòu)模式的生產(chǎn)和管理體系，日本公司還是有機(jī)會在這次產(chǎn)業(yè)變革中取勝，然而實情并非如此。比如，當(dāng)索尼公司在2007年因半導(dǎo)體生產(chǎn)線的去留問題還在迷途中掙扎時，蘋果公司已在夜以繼日地進(jìn)行iPad、iPhone等劃時代產(chǎn)品的趕制。

　　此次，日本三大半導(dǎo)體企業(yè)瑞薩電子、富士通及松下公司將其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)剝離并合成一家新公司，能否止住日本公司在世界半導(dǎo)體市場份額的進(jìn)一步下滑，問題的原因可能并不在于事情本身。關(guān)鍵在于，能否通過本次變革激發(fā)出新的適宜于日本國情、符合現(xiàn)階段的日本公司現(xiàn)狀以及適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境和創(chuàng)新活力的發(fā)展模式。