夏普患嚴(yán)重“日本病” 注定被Out

　　2月25日，夏普董事會批準(zhǔn)了鴻海的收購方案，由鴻海斥資60多億美元，獲得夏普三分之二的股權(quán)。不過在正式簽約之前，鴻海突然宣布，從夏普新提供的一份文件中，發(fā)現(xiàn)了20多億美元的潛在債務(wù)，鴻海需要展開更深入的盡職調(diào)查。這起還未完成的收購案中體現(xiàn)了典型的日本風(fēng)格和典型的中國風(fēng)格的激烈碰撞。

　　如果鴻海集團(tuán)將擁有104年發(fā)展歷史、將面臨破產(chǎn)危機的老牌電器生產(chǎn)商——夏普，最終收于旗下，將是日本大型家電企業(yè)首次被外資企業(yè)收購。

　　2009年至2012年期間，我在北京做過日本和中國的貿(mào)易中間人，因此我能理解這次收購案的“主角”——兩大公司的做法。在本文中，我將從中日“企業(yè)文化”的角度，來分析一下本次收購案。

　　夏普是每個日本人從孩提時期起就在自己家里“司空見慣”的品牌。1912年，19歲的早川德次在東京做金屬加工學(xué)徒，他和兩名同事一起創(chuàng)辦了一家生產(chǎn)皮帶帶扣的公司。當(dāng)時的日本人逐步脫下傳統(tǒng)的和式衣服，慢慢開始穿著西式服裝，因此，他們預(yù)計用來系褲子的皮帶未來市場前景廣闊。

　　后來，夏普公司于1915年發(fā)明了活芯自動鉛筆(Sharp Pencil);1925年發(fā)明了日本第一臺國產(chǎn)礦石收音機;1953年發(fā)明了日本首款黑白電視機;1962年開始銷售日本第一臺微波爐;1964年發(fā)明了世界上第一部計算器(臺式電子計算器);1973年首次將液晶實用化;1980年研發(fā)了家用電視機;1982年推出全球首個融合了電視機高圖像性能的個人計算機;1987年推出電子系統(tǒng)記事本;1992年推出搭載了液晶取景屏的手持?jǐn)z像機;2001年推出液晶電視“AQU-OS”……2007年夏普自豪地公布本公司的年銷售額高達(dá)3萬億日元(約合人民幣1700億元)。

　　2007年是夏普的巔峰期。從這一年開始，接下來的9年時間對于夏普而言，是一段殘酷的衰敗史。而且就在今年春天，夏普開始面臨破產(chǎn)的危機。

　　20世紀(jì)的日本人當(dāng)中，有很多具有獨創(chuàng)精神的人，他們相繼發(fā)明了具有劃時代意義的、震驚世界的產(chǎn)品。索尼、松下、三洋、本田、任天堂等品牌的日本制造業(yè)，是通過具有獨創(chuàng)精神的經(jīng)營者們發(fā)展起來的。

　　然而，具有獨創(chuàng)精神的創(chuàng)業(yè)者們已經(jīng)作古，公司由第二代、第三代繼承發(fā)展。隨著公司的更新?lián)Q代，日本制造業(yè)的經(jīng)營者，逐步被名牌大學(xué)畢業(yè)的精英員工們替代。對于精英職員們來說，比起發(fā)明創(chuàng)造新產(chǎn)品，自己在公司里出人頭地更重要。

　　在升遷的道路上，發(fā)明有時卻反倒會成為障礙，因為只要發(fā)明創(chuàng)造就會有失敗的風(fēng)險。所以精英職員們擔(dān)心，如果萬一發(fā)明失敗了，自己就要承擔(dān)責(zé)任，到時會嚴(yán)重影響自己出人頭地。為了將這種風(fēng)險降到最低程度，最好的方法就是什么都不做。然后，分出多余的精力，用在阿諛奉承公司的上層領(lǐng)導(dǎo)上。于是，就出現(xiàn)了這種不可思議的事情，明明是電器制造商，卻幾乎沒有推出新產(chǎn)品。

　　夏普公司采用了棒球上俗稱的“一條腿打法”，也就是重點發(fā)展液晶領(lǐng)域的經(jīng)營策略?！凹凶罹邇?yōu)勢的領(lǐng)域”，這么講聽起來似乎不錯，而實際上這只是精英員工們回避風(fēng)險和責(zé)任、放棄液晶以外領(lǐng)域的做法。

　　罹患了這種“日本病”的企業(yè)，爬上社長之位的人，并不是取得了最高業(yè)績的員工，而是出錯減分最少的員工。因為公司內(nèi)部的升遷機制，不是加分模式，而是扣分模式。因此，經(jīng)營方針也自然把回避風(fēng)險放在第一位，采取保守的經(jīng)營模式。

　　然而，外部環(huán)境卻是截然相反的。21世紀(jì)是IT革命與全球化發(fā)展日新月異的時代。一個企業(yè)如果無法適應(yīng)時時刻刻的變化，將會被時代所淘汰。因此，罹患“日本病”的企業(yè)，容易陷入經(jīng)營困境。

　　“日本病”是一種和糖尿病一樣麻煩的頑疾。因為雖然明白公司是哪里出了問題，而且知道該如何改革以克服這個缺點，但是改革卻施行不了。究其原因，因為真正的改革，必須從通過現(xiàn)行的扣分模式躋身公司決策陣營的人開始，而沒人愿意并且敢于“在太歲頭上動土”。好不容易爬上公司決策陣營的人會拼死保護(hù)自己的地位;還有一步就可以躋身董事之位的中層管理人員，也會一味地順從決策陣營的意愿，借此覬覦更高一級的職務(wù);并且，公司的年輕人沒有發(fā)起革命的權(quán)限。于是，病情越來越惡化，公司朝著死亡(破產(chǎn))的邊緣直線前進(jìn)。

　　夏普公司曾召開過好幾次“經(jīng)營革新會議”，然而據(jù)參會的職員稱：“經(jīng)營革新會議上能達(dá)成的唯一共識，就是下次會議的日程”。

　　這些“日本病患者”的經(jīng)營狀況日益惡化，盡管如此，他們手中還掌握著“過去的光榮”——先進(jìn)的技術(shù)。因此，作為最后的手段，他們開始計劃被其他公司收購。

　　但是，這些企業(yè)在日本找不到能夠收購他們的公司。因為，他們周圍的日本企業(yè)也或多或少是“日本病患者”。于是，2009年，經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省擔(dān)心，照這樣下去，日本的制造業(yè)即將面臨崩潰的險境，于是成立了一個官民一體的公司——產(chǎn)業(yè)革新機構(gòu)。公司的宗旨是，在15年內(nèi)陸續(xù)收購“日本病患者”的企業(yè)，將各個企業(yè)的長處結(jié)合起來，由此實現(xiàn)企業(yè)的復(fù)興。