先做大后做強(qiáng) 華為成長路徑揭秘

　　二、追溯：華為5000億收入之路

　　“有志者事竟成,破釜沉舟,百二秦關(guān)終屬楚;苦心人天不負(fù),臥薪償膽,三千越甲可吞吳”

　　華為的發(fā)展歷程，可以分為三部曲：創(chuàng)業(yè)、變革和國際化

　　1、創(chuàng)業(yè)：自主研發(fā)的靈魂，不為誘惑所動

　　華為也是草根出身，第一桶金是通過代理香港的HAX交換機(jī)得到的。當(dāng)時任正非在看到交換機(jī)市場魚龍混雜果斷選擇了自主研發(fā)的道路，推出的第一款產(chǎn)品HJD48在價格上優(yōu)于國外，在質(zhì)量上優(yōu)于國內(nèi)組裝品牌，很快便成為爆款，一年時間的銷售額便突破了一個億，成為華為騰飛的起點(diǎn)。

　　隨后華為開始進(jìn)攻程控機(jī)市場，與國外巨頭短兵相接，但是因為客戶變成了專業(yè)性極強(qiáng)的國家電信部門，華為沒有名氣和背景的劣勢很快是之陷入困境。很多客戶熟悉了愛立信、朗訊等大公司的產(chǎn)品和生產(chǎn)環(huán)境，在參觀了華為簡陋的廠房和設(shè)備之后幾乎沒有人愿意下訂單。在這種局面下，華為確立了“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展戰(zhàn)略，先從低端客戶入手，比競爭對手更準(zhǔn)確的理解客戶的需求，生產(chǎn)出更合適的產(chǎn)品，同時用價格和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)獲得客戶的信任。一步一步，華為開始在農(nóng)村市場站穩(wěn)腳跟。并且在新一代電信技術(shù)“寬帶”來臨之時，先知先覺，提早布局，一舉奠定了自己的行業(yè)位置。

　　華為創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展并不順利，充滿了外部的誘惑。90年代初的深圳正值大變革，股市、樓市接連暴漲，炒股、炒樓讓很多人一夜暴富，許多企業(yè)家放棄了自己原本從事的實業(yè)，開始玩起了資本的游戲。但華為不為之所動，反而更集中精力的研發(fā)技術(shù)，成為了時代的一股清流，也為自己贏得了寶貴的發(fā)展時間。

　　圖5：華為1992-1999年銷售收入

　　數(shù)據(jù)來源：華為發(fā)展歷程報告，天風(fēng)證券研究所

　　2、變革：從混沌到有序

　　創(chuàng)業(yè)階段華為的華為采用的是粗放式的發(fā)展模式，很大程度上是依靠任正非的直覺和膽識抓住機(jī)會。那么從采用IPD管理模式開始，華為真正的開始了向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從人治走向法治。

　　華為引入IPD管理模式的背景在于1999年面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：

　　1)銷售收入進(jìn)入到加速上升期，2年的時間增長近3倍，但是與此同時，毛利率卻持續(xù)下滑，由45%下降到39%。

　　2) 但是運(yùn)營低下，人居產(chǎn)值和國際巨頭差距明顯

　　3)新產(chǎn)品遲遲不能推出，研發(fā)周期邊長

　　4)產(chǎn)品穩(wěn)定性和可靠性遠(yuǎn)不如競爭對手

　　圖6：華為面臨毛利下滑的困境

　　數(shù)據(jù)來源：《華為能你也能：IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)》、天風(fēng)證券研究所

　　圖7：華為人均產(chǎn)值低于競爭對手

　　數(shù)據(jù)來源：《華為能你也能：IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)》、天風(fēng)證券研究所

　　為此，華為從IBM引入幾百位管理專家，5年花費(fèi)20多億元，深入學(xué)習(xí)IPD管理模式，并提出了先固化、再消化、后優(yōu)化的理念，并最終帶領(lǐng)華為走向了世界一流企業(yè)。

　　圖8：IPD之后華為項目周期明顯縮短

　　數(shù)據(jù)來源：《華為能你也能：IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)》、天風(fēng)證券研究所

　　圖9：IPD之后華為產(chǎn)品故障率顯著下降

　　數(shù)據(jù)來源：《華為能你也能：IPD重構(gòu)產(chǎn)品研發(fā)》、天風(fēng)證券研究所

　　3、國際化：中國巨人的進(jìn)擊

　　1996年，華為開始正式籌劃國際市場的拓展，與開拓國內(nèi)市場最初的方針類似，華為從亞、非、拉等第三世界國家入手，積累經(jīng)驗;接著攻擊北美市場獲得市場地位;最后依靠口碑實現(xiàn)對國際市場的全面突破。

　　在亞、非、拉等國家，華為面臨的是已經(jīng)非常成熟的競爭格局，雖然市場空間很大，但是老牌外資企業(yè)都已經(jīng)劃分了勢力范圍。對此，華為提出了打持久戰(zhàn)的方針，做到價格低、服務(wù)好、質(zhì)量優(yōu)，并且堅持不懈。在3年的蟄伏之后，華為在1999年亞洲金融危機(jī)中等來了機(jī)會，抓住了客戶普遍追求高投資回報率的心理，憑借比競爭對手低30%的價格，拿下了東南亞的大片市場。

　　而在北美、歐洲等高端市場，華為清楚的認(rèn)識到，客戶選擇的焦點(diǎn)在于設(shè)備供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)能否幫助他們提高競爭力和盈利能力。因而一體化的服務(wù)和解決方案便成為華為奮斗的目標(biāo)。在美國，華為通過與本土運(yùn)營商3Com合資，在海外建立研發(fā)和服務(wù)中心，交換專利技術(shù)等方式，逐步打開了市場。

　　國際市場的成功使得華為徹底穩(wěn)固了自己在通信行業(yè)第一方陣的位置，并在之后先后布局企業(yè)網(wǎng)、云計算、移動設(shè)備等領(lǐng)域，將自己從電信設(shè)備供應(yīng)商打造成為了了全能型的IT供應(yīng)商，向著1000億美元收入的目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)。

　　圖10：華為2004到2016年銷售收入

　　數(shù)據(jù)來源：華為發(fā)展歷程報告，天風(fēng)證券研究所