先做大后做強 華為成長路徑揭秘

　　三、以客戶為導向

　　“客戶是我們的衣食父母，絕不能把客戶關系看作買賣關系，更不能為了簽署合同直奔一把手而輕視職務低的客戶。這既是我們做人的原則，也是做市場必須堅守的原則”--任正非

　　制造業(yè)的服務水平有時候比產(chǎn)品價格或者技術更加重要。特別是現(xiàn)在很多行業(yè)，產(chǎn)品的性能或者價格已經(jīng)相差無幾，誰能帶來更好的用戶體驗便成為了制勝的關鍵。華為的很多產(chǎn)品也并不是一開始就以技術領先對手，而往往是“用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場”，然后在不斷與客戶溝通反饋的過程中完善產(chǎn)品的設計，進而加深與客戶的關系。

　　比如在1998年的黑龍江市場，當時西門子、阿爾卡特等電信巨頭只有4、5個人負責，而華為在黑龍江辦事處員工總數(shù)達到220人，分別駐扎在12個地區(qū)營業(yè)部。一旦客戶有任何需求都可以在第一時間反饋，特別是當設備出現(xiàn)問題的時候，響應時間的快慢直接決定了客戶損失的大小。華為通過這種模式與客戶發(fā)展成為了可信賴的伙伴關系，為日后的長久合作打下了堅實的基礎。

　　更為關鍵的是，通過與客戶保持緊密的聯(lián)系，搜集和獲取大量的用戶信息，通過分析與判斷，可以更好的把握未來市場的發(fā)展方向。“寬帶”在1999年開始成為市場主流業(yè)務，而華為早在兩年之前已經(jīng)做好了布局，待市場爆發(fā)的時候便可以順勢而為，先發(fā)制人。

　　相比之下，以技術為導向的日本制造業(yè)在近幾年的國際競爭中已經(jīng)越發(fā)顯得力不從心。被帶上了“固執(zhí)、執(zhí)拗”等帽子。日本企業(yè)總是試圖推銷自己最領先的技術，而往往忽視了市場是否需要這么先進的技術。領先市場半步是好的，而如果領先的太多，無人能動，確容易事倍功半。從近幾年夏普、JDI等龍頭持續(xù)巨虧便可見一斑。

　　四、映射：A股還有哪些“華為”?

　　A股的制造業(yè)板塊中，像華為一樣經(jīng)歷了先做大、后做強的企業(yè)還有很多，比如格力、吉利、?？?、三一等。在起步的時候都面臨著殘酷的國際和國內(nèi)競爭，但是在市場迅速擴容的階段，能夠抓住機遇，獲得超越行業(yè)平均水平的增長，持續(xù)擴大市場份額。等到形成一定的規(guī)模效應之后，在著力打造品牌，進軍高端，最后成為行業(yè)的領頭羊。

　　在做大做強的過程中，這些企業(yè)八仙過海各顯神通。格力利用自己超強的成本控制能力，通過打價格戰(zhàn)，把競爭對手紛紛擠出市場，公司在凈利率最低的時候不到3%，但是隨著競爭格局的重塑，目前已經(jīng)回到了13%以上的水平;吉利從低端車型做起，在普遍不被看好的情況下收購沃爾沃提升技術，現(xiàn)在已經(jīng)成為了自主品牌中強有力的競爭者;海康，在發(fā)展的初期選擇和國內(nèi)外大的安防系統(tǒng)集成商合作，打入了奧運會等標志性市場，成功樹立了品牌形象;三一在行業(yè)爆發(fā)的時候率先采用信用銷售等策略打開銷售渠道并且建立了海外工廠，最終穿越周期，開啟了成為全球巨頭的道路。。。

　　華為雖然沒有上市，但是很多和華為有著類似基因的公司正在A股市場引領風騷，華為的成功相信只是一個開始，背后一定會是中國制造業(yè)的崛起。