小米估值泡沫：真實的瓶頸與虛幻的王冠

　　3)這家餐廳具體目標客戶是誰?或者說它定位是什么檔次的餐廳?

　　這是在分析這家公司的定位情況，分析經(jīng)營是否符合消費特點。

　　比如在學校門口，開商務高級餐廳，明顯是不符合大趨勢的。這類似于國內(nèi)新零售，非要去搞amanon go那種新零售無人商店，技術不成熟、社會文化也沒達到相關高度。學校門口，開學生定位的，可能更合適。

　　更明顯的案例是在2005年左右，盛大的陳天橋要做“盛大盒子”，也就是今天的機頂盒類似的東西。

　　小米就早起就是是智能手機，定位是一二線城市屌絲白領用戶。但在從一二線過度到三四線時候，還是沿用原來那套，當然打不過OV。一二線物流配送、信息傳遞比三四五線城市，高效發(fā)達多了。因此在17 年，小米在線下必須進行渠道變革，把低成本戰(zhàn)略貫徹到三四線。

　　錢德勒在其戰(zhàn)略與組織結構理論中，強調了戰(zhàn)略往往領先組織，組織變革滯后的理論。由于小米的戰(zhàn)略和組織中的分銷渠道，失去匹配，所以小米在2015——2016年，發(fā)展遇到的瓶頸，部分解釋了這一情況。

　　4)這條街上，同樣定位的餐廳有幾家，各家經(jīng)營情況如何?

　　這是明確細分定位和戰(zhàn)略選擇。

　　小米早期定位是一二線城市的屌絲發(fā)燒友，執(zhí)行的是低成本戰(zhàn)略，選擇的渠道是線上渠道。現(xiàn)在小米仍然選擇低成本戰(zhàn)略。

　　華為早期選擇也是低成本戰(zhàn)略，選擇的渠道是運營商捆綁銷售渠道，這也是從通信運營商起家的核心競爭優(yōu)勢的自然延伸?，F(xiàn)階段則是走高端、研發(fā)路線，兼顧中低檔，開發(fā)出新品牌榮耀。由于華為擁有二十年通信行業(yè)技術積累，所以從低成本路線，走上研發(fā)差異化路線，是非常合情合理的。有一定研發(fā)技術積累的經(jīng)驗。

　　小米如果走上研發(fā)差異化路線，就如同無米之炊的巧婦，沒有技術沉淀，甚至說文化都沒有，因此難啊。于是它選了多元化和商品流通渠道的變革，也即小米生態(tài)鏈產(chǎn)品和新零售。

　　也就是說，后期小米通過手機行業(yè)低成本制造戰(zhàn)略，同時進行品類擴張，先活下去，后期可能有了現(xiàn)金牛后，再進行研發(fā)差異化。就如同華為，始終有通信行業(yè)霸主地位的現(xiàn)金流支撐，幫助手機行業(yè)進行大規(guī)模研發(fā)。

　　因此，小米的手機行業(yè)，后期更大可能是低成本制造，其中，最為關鍵的是渠道變革。也就是小米不代表先進生產(chǎn)力(制造不出高端高價產(chǎn)品)，更有可能是先進的生產(chǎn)關系(低成本、渠道變革)。

　　以PC為例，我更認為小米是新時代的戴爾，發(fā)力在營銷渠道等方面，對應的并不是產(chǎn)品質的提升，而是成本的降低，流通渠道的減少;說白了，小米的勝利，更可能是生產(chǎn)關系的勝利。

　　生產(chǎn)關系更為高效，領先同時代競爭對手，分銷成本低，分銷渠道廣泛多元，互聯(lián)網(wǎng)也擁有巨額流量，這是傳統(tǒng)廠商無法比擬的。

　　就好比戰(zhàn)場，當傳統(tǒng)還是游兵散勇、烏合之眾時，小米已經(jīng)組成了軍事化組織，有章法。小米勝算自然高。但小米武器(研發(fā)產(chǎn)品等)并不領先。這個熱兵器對火兵器是有區(qū)別的。當華為、OV等學會了網(wǎng)上渠道組織和先進的生產(chǎn)關系(部隊編制)，小米自然就在競爭中沒有優(yōu)勢。而蘋果，由于是先進的武器(產(chǎn)品更好)與優(yōu)秀的組織(分銷渠道)，優(yōu)勢始終是巨大的，因而威脅不到蘋果。

　　OV則是從開始，就采取集中差異化路線，一方面產(chǎn)品定位差異化，女性、音樂、拍照等等;另一方面，渠道也是差異化的，采取三四五線城市為主。此外，在營銷方面，也是最早大規(guī)模投放廣告的廠商，這也和早些年，段永平做小霸王學習機、步步高復讀機的營銷文化，是一脈相承的。

　　從軍事角度講，OV在軍事謀略方面，是勝小米等一籌的。雖然說在部隊組織(線上營銷渠道)上開始是落后的，但是學習很快，人員編制，部隊組建，這東西好學。因此OV 也順利活下來了。

　　反觀，早期和小米低成本戰(zhàn)略類似的公司：樂視、酷派、錘子、魅族、360等，死的死、殘的殘、傷的傷。其中錘子和360最近還傳出合并傳聞，這一點也不意外。它們渠道(軍事組織)也不是第一，策略也是一般(樂視的殺敵八百自損一千)，武器更是一般，如若合并真是一點都不意外。

　　低成本戰(zhàn)略下，目前就小米活了下來。

　　5)這家餐廳，有什么獨特的競爭優(yōu)勢?或者說當別的餐廳老板模仿它的時候，餐廳有什么護城河，來防止別人入侵?

　　這是分析企業(yè)的核心競爭力和護城河。

　　目前的小米，在某種程度上類似十年前的聯(lián)想——手機的核心部件，基本是外購的，自己貼個牌，組裝生產(chǎn)。此外也生產(chǎn)類似諸多電子產(chǎn)品。

　　客觀來說，要求小米短期內(nèi)研發(fā)出什么頂尖水平的芯片、內(nèi)存、攝像頭、屏幕、處理器、特殊材料，確實不太現(xiàn)實，這與華為存在一定區(qū)別。

　　因此小米要想發(fā)展好，最近五年在積累研發(fā)、技術方面的同時，投入產(chǎn)出比最高的地方，應該就是通過低成本戰(zhàn)略，廣泛展開渠道戰(zhàn)略，變革生產(chǎn)關系，繼續(xù)占領市場。

　　一方面是線上和線下兩條并行走，在這個過程中，努力保證線下的利益，使得線下也有利可圖。同時產(chǎn)品也是觸手可得。

　　便得性是小米新零售的核心目標，類似可口可樂一樣，不管在魔都便利店還是祖國的邊疆鄉(xiāng)村，花三塊就可以買到。小米通過新零售開店的策略，讓手機、生態(tài)鏈產(chǎn)品隨處可買，改變早期只注重一二線城市的毛病。隨著小米在四五線城市的開店或經(jīng)銷商渠道的鋪開，小米的低成本戰(zhàn)略，在廣大鄉(xiāng)村及地級市，是有強大的生命力的。

　　另一方面其他智能硬件產(chǎn)品，也搭配銷售，提升銷售收入，改變產(chǎn)品單一結構，收入單一的問題。