20分鐘“搭上”小米 美的生死入口在智能照明？

　　追不上 一定被邊緣化

　　大企業(yè)之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評論也大多會對此冠以“推動行業(yè)變革”，或“開創(chuàng)新時代”等字眼。但方洪波并沒有認(rèn)為這些決策有多么的“劃時代”，對于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發(fā)生什么：“我自己感覺不是我抓住時代，而是現(xiàn)在我們在追趕時代，因為時代已經(jīng)走在了我們的前面。”

　　相比現(xiàn)狀，方洪波對未來有更多、更深的擔(dān)憂，并笑稱自己患上了傳說中的“焦慮恐懼癥”。他說這不是故弄玄虛，而是時代變化太快，跟慢了半步，就會被甩開。

　　焦慮是因為意識到問題，“中國家電行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了基礎(chǔ)，”他總結(jié)道。

　　中國傳統(tǒng)的家電企業(yè)銷售效率不高。商品出廠之后，要通過各級代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達(dá)消費者手中。家電行業(yè)規(guī)模龐大的企業(yè)，很多時候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭。“這種(商業(yè))模式未來一定會被顛覆。”在方洪波的眼里，這就是典型的“不可持續(xù)的商業(yè)模式”，在這種模式下企業(yè)所賺取的利潤不能持久。

　　再者，方洪波認(rèn)為，基于勞動力優(yōu)勢形成的低成本運營和海外代工模式難以為繼。根據(jù)美的測算，如今中國和整個東南亞、南亞地區(qū)的勞動成本相比，已是除了新加坡以外最高的國家，和臺灣地區(qū)水平相當(dāng)。

　　這對看重人工成本的家電行業(yè)來說，是一個足以被稱為毀滅性的內(nèi)在變量。方總結(jié)道，家電行業(yè)的生產(chǎn)要素低成本已經(jīng)消失，以前靠賺取勞工剩余價值的時代一去不復(fù)返了。

　　而在所有問題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費群體消費習(xí)慣的改變，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)時代興起的不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。“未來新的一代消費經(jīng)濟模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國家電行業(yè)的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動化生產(chǎn)進(jìn)行替代。但滿足新一代主力消費群體的需求則是一個更加長期且重要的課題，需要大量的技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)經(jīng)營思路和運營方式上的全方位轉(zhuǎn)變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機構(gòu)“中央研究院”，由集團副總裁胡自強博士擔(dān)任院長，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術(shù)核心競爭力。

　　“從過去的產(chǎn)品來看，美的每個產(chǎn)品都有一些核心技術(shù)，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競爭對手的差距拉大。這也是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要成立中央研究院。”曾在三星工作過的胡自強這樣闡述美的對于這個研究機構(gòu)的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以給傳統(tǒng)的白電產(chǎn)品帶來新的內(nèi)涵，產(chǎn)品對于消費者的便利性，自動化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個家居產(chǎn)品生態(tài)鏈和系統(tǒng)的整合，讓這些提升空間成為現(xiàn)實。

　　相比技術(shù)上的創(chuàng)新，方洪波認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營層面上的轉(zhuǎn)型更加重要。引進(jìn)小米，主導(dǎo)美的進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化變革，是他轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。他希望能夠“運用時代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現(xiàn)有的商業(yè)模式和運營模式”。

　　任何決定 下午見效

　　在方洪波的談話間出現(xiàn)了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對于未來充滿擔(dān)憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動;另一方面，他對企業(yè)此時此刻的狀態(tài)具備十足的掌控感，并對其運行狀況、盈利結(jié)構(gòu)有著強大信心。

　　他強調(diào)：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個群體，或者資本市場，或者是某一個人的需要，因為我沒有任何動機和出發(fā)點。”這種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的方式來制定戰(zhàn)略或與決定是否其他企業(yè)合作。

　　“不迎合”的底氣，來自企業(yè)健康的經(jīng)營狀態(tài)和強勁的盈利能力。這對于美的和方洪波團隊來說，實屬來之不易。美的如今每年超過40%的利潤增長水平，是多年來不斷改變、調(diào)整和完善企業(yè)運營狀態(tài)的結(jié)果。

　　2011年開始，美的進(jìn)行了一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點，首先就是整個經(jīng)營策略的導(dǎo)向發(fā)生了變化。以前都是追求規(guī)模，而如今我們放棄了規(guī)模，追求從量變到質(zhì)變，把企業(yè)質(zhì)量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規(guī)模，這種陣痛的沖擊對于一般的企業(yè)來說，可能就受不了。”

　　把企業(yè)質(zhì)量做好，乍聽起來是一個很寬泛的概念，但在真正的實施過程中，改變一家成功企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營策略，以及固有的產(chǎn)品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現(xiàn)在讓我再回頭重新做，我絕對沒有當(dāng)時那么大的底氣和果斷。”

　　為了實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化，美的砍掉了之前超過三分之一的品類，縮減型號，提升品質(zhì)和可靠性，讓消費者愿意為這些產(chǎn)品付出更多的價錢，美的內(nèi)部稱之為“精品工程”。

　　另外，為了應(yīng)對人工成本的上升，美的大力推進(jìn)了自動化生產(chǎn)線的建設(shè)。并通過減少人工因素對產(chǎn)品品質(zhì)的影響，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

　　想要提升企業(yè)的盈利能力，僅靠產(chǎn)品策略的轉(zhuǎn)變是不夠的，經(jīng)營層面的效率也必須跟上，這正是考驗一個管理者管理水平的痛點和難點。

　　在方洪波看來，美的前20多年的發(fā)展過程中，從設(shè)備、零部件到人工勞動力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優(yōu)勢基本都不復(fù)存在。

　　“用效率驅(qū)動來代替成本優(yōu)勢”是他應(yīng)對成本優(yōu)勢消失導(dǎo)致利潤下降的根本邏輯。這種成本優(yōu)勢不再是使用簡單的低價生產(chǎn)資料，而是體現(xiàn)為資產(chǎn)效率的提升、管理效率的改進(jìn)、勞動生產(chǎn)率的提高。

　　在過去的幾年，美的集團產(chǎn)能、利潤不斷提高，但整個過程中集團沒有新增生產(chǎn)基地，反而關(guān)停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業(yè)園，甚至包括一些上千畝的大型項目。方洪波強調(diào)，即使在未來三年，美的仍然不會新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術(shù)和營銷上的創(chuàng)新，卻忽視管理效率的作用，無異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個臃腫的機構(gòu)怎么可能實施互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型?怎樣和小米這樣的新派企業(yè)順利對接?在美的內(nèi)部，扁平化的管理架構(gòu)早已在幾年間鋪設(shè)完畢，層級和管理人員急劇減少，企業(yè)管理文化已經(jīng)開始向互聯(lián)網(wǎng)公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團的執(zhí)行能力。“我(上午)做的任何決定，下午就要見效，就是這么簡單。”方洪波說，“以前集團總部大概有一千七八百人，此時此刻多少人?243人。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，效率更高，每個員工都能夠創(chuàng)造更多的價值。”

　　全球市場 不確定性多

　　在美的的盈利構(gòu)成中，有35%來自于海外市場，這個比例超過了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

　　為了實現(xiàn)真正意義上的全球化經(jīng)營，方洪波希望美的進(jìn)一步提高在海外的營收占比，利用近些年間國內(nèi)的成功經(jīng)驗，重點布局新興市場。而歐洲和美國兩大成熟市場，則以傳統(tǒng)的代工為主。

　　對于海外市場的運作進(jìn)展，美的集團負(fù)責(zé)國際事務(wù)的副總裁顧炎民表示：“在全世界的新興市場上，美的目前基本上已經(jīng)完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨聯(lián)體等地區(qū)，星星之火已經(jīng)有了，個別地區(qū)也實現(xiàn)了燎原。”

　　之所以采取這樣的戰(zhàn)略布局，在美的管理團隊看來，正在高速發(fā)展的新興市場品牌格局尚未形成，且此類國家大多人口基數(shù)大，購置電器改善生活的需求旺盛，消費潛力巨大，適合率先實現(xiàn)突破。

　　美的海外經(jīng)營最為成功的地區(qū)是拉美區(qū)域。為了能夠獲得在這一地區(qū)穩(wěn)定、可靠的合作伙伴，美的可以說“也是蠻拼的”。

　　在2008年的時候，美的跟拉美合作方在中國成立了一家制造的合資公司，當(dāng)初做的是家用空調(diào)，這家合資廠就成為了其全球家用空調(diào)的制造平臺。

　　直到2009年因為經(jīng)濟危機，這個廠的商業(yè)計劃無法完成。對方就當(dāng)時提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當(dāng)時承諾，無論如何也要把它做到盈虧平衡。

　　最終經(jīng)過努力，合資廠的首年產(chǎn)量達(dá)到計劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來2010年就“做的非常好了”，為雙方達(dá)成了很好的互信基礎(chǔ)。

　　有了堅定的合作伙伴，讓美的本地化運營策略如虎添翼。2014年，整個拉美地區(qū)營收預(yù)計可以達(dá)到11億美元。在最大的市場巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場占有率均為第一，甚至“比中國做的還好”，派駐的中國員工卻只有七八個人。

　　雖然在新興市場的經(jīng)營上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進(jìn)。方洪波和他的國際化團隊對于新興市場錯綜復(fù)雜的風(fēng)險狀況，也有著非常清醒的認(rèn)知。當(dāng)然，這些寶貴的認(rèn)知都是用真金白銀的損失煉就的。

　　2009年以前，美的在埃及收購了一家當(dāng)?shù)厣鲜泄尽＿@家企業(yè)原本處于穩(wěn)健增長的健康狀態(tài)，但隨著當(dāng)?shù)卣值木拮冊庥鲋貏?chuàng)，一蹶不振直到現(xiàn)在;2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴(yán)重的損失。

　　另外，最近幾年人民幣強勢升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過程中。這也給美的集團的海外業(yè)務(wù)造成了困難。方洪波介紹，目前美的全球結(jié)算貨幣品種一共高達(dá)16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

　　美的重點布局的新興市場雖然機遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場看起來更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對此，身為美的國際化發(fā)展最關(guān)鍵執(zhí)行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準(zhǔn)備。

　　“新興市場潛力大，對于美的發(fā)展來說，肯定比成熟市場要好。但是新興市場想做起來，對于公司的管理要求就會更高，比成熟市場更高。因為它的不確定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說要在新興市場做好，很考驗一個公司的管理能力。”

　　必須改變 不止于智能化

　　“我們目前最缺少的是移動互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法，比如我們應(yīng)該怎樣去和新一代消費者溝通，傳播企業(yè)價值?怎樣圍繞著智能家居系統(tǒng)延伸出更多的產(chǎn)品?這些都是我們要向小米去學(xué)習(xí)的。”方洪波對于企業(yè)和自身存在的問題毫不避諱，并希望通過和小米的合作，來解決這些事關(guān)美的未來的重要問題。

　　“小米帶來的互聯(lián)網(wǎng)思維，對我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型有巨大的作用。美的要跟上這個時代，美的要切入到這個智能系統(tǒng)里面。很多東西都在變，你必須要改變，現(xiàn)在不是我們認(rèn)不認(rèn)同、接不接受、相信不相信的問題，而是已經(jīng)發(fā)生了。”

　　下大力氣進(jìn)行智能化布局的同時，在傳統(tǒng)制造端，美的在自動化取代人工生產(chǎn)方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調(diào)自動化生產(chǎn)工廠內(nèi)，一排排自動化生產(chǎn)設(shè)備實現(xiàn)了空調(diào)產(chǎn)品的部分無人化生產(chǎn)，并采用數(shù)字化手段，把整個生產(chǎn)和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫存。

　　根據(jù)工廠內(nèi)一條智能化生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人表述，美的要在未來實現(xiàn)智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無效率的人工勞動部分率先用機器人取代，隨后完成整個生產(chǎn)流程的數(shù)字化、智能化，最終將工廠打造成“關(guān)燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程成功嵌入到整個互聯(lián)網(wǎng)化運作中。

　　在產(chǎn)品的銷售端和使用端，美的則重點發(fā)力電商渠道，并在大數(shù)據(jù)運用方面做出積極布局。

　　和阿里順利合作、拿下天貓[微博]電器類銷售數(shù)據(jù)全網(wǎng)第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城[微博]達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方未來將會在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域展開深度合作。

　　互聯(lián)網(wǎng)銷售、產(chǎn)品的使用過程中，可以積累大量數(shù)據(jù)資產(chǎn)。方洪波表示，在大數(shù)據(jù)方面，美的首先要做的就是補課，把全部業(yè)務(wù)流程和管理流程實現(xiàn)信息化之后，再改變以前不重視大數(shù)據(jù)積累和使用的問題。

　　“雙十一當(dāng)天，我們在天貓賣了五六個億。到底賣給誰了?賣了什么東西?消費在哪兒?我們一無所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數(shù)據(jù)，包括海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區(qū)’，希望能夠進(jìn)一步收集用戶部分的數(shù)據(jù)，并尋求有價值的利用方法。”

　　電器行業(yè)的資深分析專家劉步塵表示，由于小家電數(shù)量眾多，美的家電產(chǎn)品從絕對數(shù)量上來看，在全國范圍內(nèi)數(shù)量領(lǐng)先行業(yè)。這為美的進(jìn)行大數(shù)據(jù)的積累提供了強大的采集支撐。在消費者隱私受到良好保護的情況下，美的可以在大數(shù)據(jù)方面展開多種積極探索，有望產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟價值。”

　　另外，物流端也是未來互聯(lián)網(wǎng)社會的一個重要領(lǐng)域。在這方面，美的具備強大的競爭優(yōu)勢。這得益于公司長期以來對渠道深度下沉做出的努力。

　　截至2014年底，美的集團在全國開設(shè)了1900家實體銷售店，其中70%在縣級巿場，而方洪波并不把這些資產(chǎn)定義為簡單的銷售終端，而更多的將其視為物流平臺網(wǎng)絡(luò)的一部分。他要求集團在2015年9月30日之前，完成一個覆蓋中國所有縣城的“最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)”，這對于美的集團在互聯(lián)網(wǎng)時代銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

　　“在未來，我們深度下沉的物流平臺不僅對電商，對傳統(tǒng)的銷售渠道也同樣適用。我們對于農(nóng)村市場非常看重，將來包括農(nóng)村在內(nèi)的任何消費者，購買美的產(chǎn)品都將依托這個物流網(wǎng)絡(luò)提供的便利，商品基本能達(dá)到24小時配送到位。”很明顯，對于物流平臺在未來的重要地位，方洪波有著非常明確的認(rèn)識。

　　“兵馬未動糧草先行，美的在物流方面的建設(shè)，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產(chǎn)品更順利地送到消費者的手中，這也是衡量一個未來企業(yè)銷售實力的重要標(biāo)準(zhǔn)。”劉步塵對此同樣做出了積極評價。

　　正在全力追趕互聯(lián)網(wǎng)時代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團隊“只想安靜地做好美的產(chǎn)品”。