20分鐘“搭上”小米 美的生死入口在智能照明？

　　追不上 一定被邊緣化

　　大企業(yè)之間的合作總是那么引人注目。媒體普遍的評(píng)論也大多會(huì)對(duì)此冠以“推動(dòng)行業(yè)變革”，或“開創(chuàng)新時(shí)代”等字眼。但方洪波并沒有認(rèn)為這些決策有多么的“劃時(shí)代”，對(duì)于歷史的了解，讓他更加清楚眼下正在發(fā)生什么：“我自己感覺不是我抓住時(shí)代，而是現(xiàn)在我們?cè)谧汾s時(shí)代，因?yàn)闀r(shí)代已經(jīng)走在了我們的前面。”

　　相比現(xiàn)狀，方洪波對(duì)未來(lái)有更多、更深的擔(dān)憂，并笑稱自己患上了傳說(shuō)中的“焦慮恐懼癥”。他說(shuō)這不是故弄玄虛，而是時(shí)代變化太快，跟慢了半步，就會(huì)被甩開。

　　焦慮是因?yàn)橐庾R(shí)到問(wèn)題，“中國(guó)家電行業(yè)傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了基礎(chǔ)，”他總結(jié)道。

　　中國(guó)傳統(tǒng)的家電企業(yè)銷售效率不高。商品出廠之后，要通過(guò)各級(jí)代理商，一層層的向下滲透，才能最終到達(dá)消費(fèi)者手中。家電行業(yè)規(guī)模龐大的企業(yè)，很多時(shí)候仍在以這樣笨拙的方式，與腳步輕盈、垂直銷售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。“這種(商業(yè))模式未來(lái)一定會(huì)被顛覆。”在方洪波的眼里，這就是典型的“不可持續(xù)的商業(yè)模式”，在這種模式下企業(yè)所賺取的利潤(rùn)不能持久。

　　再者，方洪波認(rèn)為，基于勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)形成的低成本運(yùn)營(yíng)和海外代工模式難以為繼。根據(jù)美的測(cè)算，如今中國(guó)和整個(gè)東南亞、南亞地區(qū)的勞動(dòng)成本相比，已是除了新加坡以外最高的國(guó)家，和臺(tái)灣地區(qū)水平相當(dāng)。

　　這對(duì)看重人工成本的家電行業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)足以被稱為毀滅性的內(nèi)在變量。方總結(jié)道，家電行業(yè)的生產(chǎn)要素低成本已經(jīng)消失，以前靠賺取勞工剩余價(jià)值的時(shí)代一去不復(fù)返了。

　　而在所有問(wèn)題中，讓方洪波最為緊張的，是以85后、90后為代表的新一代主力消費(fèi)群體消費(fèi)習(xí)慣的改變，這是隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代興起的不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。“未來(lái)新的一代消費(fèi)經(jīng)濟(jì)模式，你能不能抓住?一旦抓不住，那等待中國(guó)家電行業(yè)的，就是被邊緣化。”

　　人工成本高企，可用自動(dòng)化生產(chǎn)進(jìn)行替代。但滿足新一代主力消費(fèi)群體的需求則是一個(gè)更加長(zhǎng)期且重要的課題，需要大量的技術(shù)創(chuàng)新，以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)思路和運(yùn)營(yíng)方式上的全方位轉(zhuǎn)變。

　　為了能夠充分的滿足新用戶群體的智能化需求，美的新近成立了新的科研機(jī)構(gòu)“中央研究院”，由集團(tuán)副總裁胡自強(qiáng)博士擔(dān)任院長(zhǎng)，寄希望于打造出更多的屬于美的的技術(shù)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　“從過(guò)去的產(chǎn)品來(lái)看，美的每個(gè)產(chǎn)品都有一些核心技術(shù)，但我們并不滿足于此，我們希望取得更大的突破，把美的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距拉大。這也是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要成立中央研究院。”曾在三星工作過(guò)的胡自強(qiáng)這樣闡述美的對(duì)于這個(gè)研究機(jī)構(gòu)的期望。

　　他表示，如今的傳感器技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，可以給傳統(tǒng)的白電產(chǎn)品帶來(lái)新的內(nèi)涵，產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者的便利性，自動(dòng)化程度，智能化程度都將有很大的提升空間。美的將注重整個(gè)家居產(chǎn)品生態(tài)鏈和系統(tǒng)的整合，讓這些提升空間成為現(xiàn)實(shí)。

　　相比技術(shù)上的創(chuàng)新，方洪波認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面上的轉(zhuǎn)型更加重要。引進(jìn)小米，主導(dǎo)美的進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化變革，是他轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要一步。他希望能夠“運(yùn)用時(shí)代的力量、方式、思維方式，去重新塑造公司現(xiàn)有的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式”。

　　任何決定 下午見效

　　在方洪波的談話間出現(xiàn)了一種奇特的“矛盾”：一方面，他對(duì)于未來(lái)充滿擔(dān)憂，緊張焦慮并為此積極付諸行動(dòng);另一方面，他對(duì)企業(yè)此時(shí)此刻的狀態(tài)具備十足的掌控感，并對(duì)其運(yùn)行狀況、盈利結(jié)構(gòu)有著強(qiáng)大信心。

　　他強(qiáng)調(diào)：“我們跟小米的合作，包括我們跟任何人的合作，肯定不是為了迎合某一個(gè)群體，或者資本市場(chǎng)，或者是某一個(gè)人的需要，因?yàn)槲覜]有任何動(dòng)機(jī)和出發(fā)點(diǎn)。”這種自信，讓他能夠拋開短期利益行為的羈絆，以更加契合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的方式來(lái)制定戰(zhàn)略或與決定是否其他企業(yè)合作。

　　“不迎合”的底氣，來(lái)自企業(yè)健康的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和強(qiáng)勁的盈利能力。這對(duì)于美的和方洪波團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，實(shí)屬來(lái)之不易。美的如今每年超過(guò)40%的利潤(rùn)增長(zhǎng)水平，是多年來(lái)不斷改變、調(diào)整和完善企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的結(jié)果。

　　2011年開始，美的進(jìn)行了一次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，其間所付出的努力，方洪波記憶猶新。“這三年，我們做的根本的一點(diǎn)，首先就是整個(gè)經(jīng)營(yíng)策略的導(dǎo)向發(fā)生了變化。以前都是追求規(guī)模，而如今我們放棄了規(guī)模，追求從量變到質(zhì)變，把企業(yè)質(zhì)量做好。2012年我們的收入是1027億元，相比前一年下降了將近300億元的規(guī)模，這種陣痛的沖擊對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能就受不了。”

　　把企業(yè)質(zhì)量做好，乍聽起來(lái)是一個(gè)很寬泛的概念，但在真正的實(shí)施過(guò)程中，改變一家成功企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)策略，以及固有的產(chǎn)品思路，需要很大的勇氣。方洪波也坦言，“如果現(xiàn)在讓我再回頭重新做，我絕對(duì)沒有當(dāng)時(shí)那么大的底氣和果斷。”

　　為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)化，美的砍掉了之前超過(guò)三分之一的品類，縮減型號(hào)，提升品質(zhì)和可靠性，讓消費(fèi)者愿意為這些產(chǎn)品付出更多的價(jià)錢，美的內(nèi)部稱之為“精品工程”。

　　另外，為了應(yīng)對(duì)人工成本的上升，美的大力推進(jìn)了自動(dòng)化生產(chǎn)線的建設(shè)。并通過(guò)減少人工因素對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的影響，進(jìn)一步提升了產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化水平。

　　想要提升企業(yè)的盈利能力，僅靠產(chǎn)品策略的轉(zhuǎn)變是不夠的，經(jīng)營(yíng)層面的效率也必須跟上，這正是考驗(yàn)一個(gè)管理者管理水平的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。

　　在方洪波看來(lái)，美的前20多年的發(fā)展過(guò)程中，從設(shè)備、零部件到人工勞動(dòng)力等等，各方面的成本都是很便宜的，但如今這些成本優(yōu)勢(shì)基本都不復(fù)存在。

　　“用效率驅(qū)動(dòng)來(lái)代替成本優(yōu)勢(shì)”是他應(yīng)對(duì)成本優(yōu)勢(shì)消失導(dǎo)致利潤(rùn)下降的根本邏輯。這種成本優(yōu)勢(shì)不再是使用簡(jiǎn)單的低價(jià)生產(chǎn)資料，而是體現(xiàn)為資產(chǎn)效率的提升、管理效率的改進(jìn)、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。

　　在過(guò)去的幾年，美的集團(tuán)產(chǎn)能、利潤(rùn)不斷提高，但整個(gè)過(guò)程中集團(tuán)沒有新增生產(chǎn)基地，反而關(guān)停了許多。美的處理了很多使用率不高的工業(yè)園，甚至包括一些上千畝的大型項(xiàng)目。方洪波強(qiáng)調(diào)，即使在未來(lái)三年，美的仍然不會(huì)新增一畝土地、一平米的廠房。

　　單純的追求技術(shù)和營(yíng)銷上的創(chuàng)新，卻忽視管理效率的作用，無(wú)異于在薄弱的地基上興建百尺高樓。一個(gè)臃腫的機(jī)構(gòu)怎么可能實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化的轉(zhuǎn)型?怎樣和小米這樣的新派企業(yè)順利對(duì)接?在美的內(nèi)部，扁平化的管理架構(gòu)早已在幾年間鋪設(shè)完畢，層級(jí)和管理人員急劇減少，企業(yè)管理文化已經(jīng)開始向互聯(lián)網(wǎng)公司靠近。

　　這一方面抵消了管理費(fèi)用成本的快速上漲，另一方面也提升了集團(tuán)的執(zhí)行能力。“我(上午)做的任何決定，下午就要見效，就是這么簡(jiǎn)單。”方洪波說(shuō)，“以前集團(tuán)總部大概有一千七八百人，此時(shí)此刻多少人?243人。以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，效率更高，每個(gè)員工都能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值。”

　　全球市場(chǎng) 不確定性多

　　在美的的盈利構(gòu)成中，有35%來(lái)自于海外市場(chǎng)，這個(gè)比例超過(guò)了格力和海爾，在一線品牌中名列首位。

　　為了實(shí)現(xiàn)真正意義上的全球化經(jīng)營(yíng)，方洪波希望美的進(jìn)一步提高在海外的營(yíng)收占比，利用近些年間國(guó)內(nèi)的成功經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)布局新興市場(chǎng)。而歐洲和美國(guó)兩大成熟市場(chǎng)，則以傳統(tǒng)的代工為主。

　　對(duì)于海外市場(chǎng)的運(yùn)作進(jìn)展，美的集團(tuán)負(fù)責(zé)國(guó)際事務(wù)的副總裁顧炎民表示：“在全世界的新興市場(chǎng)上，美的目前基本上已經(jīng)完成了大的框架布局，包括巴西、印度、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等地區(qū)，星星之火已經(jīng)有了，個(gè)別地區(qū)也實(shí)現(xiàn)了燎原。”

　　之所以采取這樣的戰(zhàn)略布局，在美的管理團(tuán)隊(duì)看來(lái)，正在高速發(fā)展的新興市場(chǎng)品牌格局尚未形成，且此類國(guó)家大多人口基數(shù)大，購(gòu)置電器改善生活的需求旺盛，消費(fèi)潛力巨大，適合率先實(shí)現(xiàn)突破。

　　美的海外經(jīng)營(yíng)最為成功的地區(qū)是拉美區(qū)域。為了能夠獲得在這一地區(qū)穩(wěn)定、可靠的合作伙伴，美的可以說(shuō)“也是蠻拼的”。

　　在2008年的時(shí)候，美的跟拉美合作方在中國(guó)成立了一家制造的合資公司，當(dāng)初做的是家用空調(diào)，這家合資廠就成為了其全球家用空調(diào)的制造平臺(tái)。

　　直到2009年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)，這個(gè)廠的商業(yè)計(jì)劃無(wú)法完成。對(duì)方就當(dāng)時(shí)提出，如果這廠要是虧損的話，就賣掉不做了。美的當(dāng)時(shí)承諾，無(wú)論如何也要把它做到盈虧平衡。

　　最終經(jīng)過(guò)努力，合資廠的首年產(chǎn)量達(dá)到計(jì)劃的一半左右，好不容易做到了盈虧平衡。后來(lái)2010年就“做的非常好了”，為雙方達(dá)成了很好的互信基礎(chǔ)。

　　有了堅(jiān)定的合作伙伴，讓美的本地化運(yùn)營(yíng)策略如虎添翼。2014年，整個(gè)拉美地區(qū)營(yíng)收預(yù)計(jì)可以達(dá)到11億美元。在最大的市場(chǎng)巴西，美的家用、商用電器兩方面的市場(chǎng)占有率均為第一，甚至“比中國(guó)做的還好”，派駐的中國(guó)員工卻只有七八個(gè)人。

　　雖然在新興市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)上取得了一定的成功，但美的并沒有一味冒進(jìn)。方洪波和他的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)對(duì)于新興市場(chǎng)錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)狀況，也有著非常清醒的認(rèn)知。當(dāng)然，這些寶貴的認(rèn)知都是用真金白銀的損失煉就的。

　　2009年以前，美的在埃及收購(gòu)了一家當(dāng)?shù)厣鲜泄?。這家企業(yè)原本處于穩(wěn)健增長(zhǎng)的健康狀態(tài)，但隨著當(dāng)?shù)卣值木拮冊(cè)庥鲋貏?chuàng)，一蹶不振直到現(xiàn)在;2014年5月，美的在越南同樣遭受了比較嚴(yán)重的損失。

　　另外，最近幾年人民幣強(qiáng)勢(shì)升值，而其他外幣品種基本都在貶值的過(guò)程中。這也給美的集團(tuán)的海外業(yè)務(wù)造成了困難。方洪波介紹，目前美的全球結(jié)算貨幣品種一共高達(dá)16種，“這里貶貶，那里貶貶，不確定性非常大”。

　　美的重點(diǎn)布局的新興市場(chǎng)雖然機(jī)遇眾多，潛力巨大，但這些“誘人”的市場(chǎng)看起來(lái)更像是深山中的野味。想要順利的捕獲獵物，需要獵人高超的捕獵技巧，甚至要具備各種“野外生存能力”。對(duì)此，身為美的國(guó)際化發(fā)展最關(guān)鍵執(zhí)行者的顧炎民，顯然有非常切身的感受和充足的準(zhǔn)備。

　　“新興市場(chǎng)潛力大，對(duì)于美的發(fā)展來(lái)說(shuō)，肯定比成熟市場(chǎng)要好。但是新興市場(chǎng)想做起來(lái)，對(duì)于公司的管理要求就會(huì)更高，比成熟市場(chǎng)更高。因?yàn)樗牟淮_定性更多，匯率不確定性、通貨膨脹，利率的不確定性，等等。所以說(shuō)要在新興市場(chǎng)做好，很考驗(yàn)一個(gè)公司的管理能力。”

　　必須改變 不止于智能化

　　“我們目前最缺少的是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的思維和方法，比如我們應(yīng)該怎樣去和新一代消費(fèi)者溝通，傳播企業(yè)價(jià)值?怎樣圍繞著智能家居系統(tǒng)延伸出更多的產(chǎn)品?這些都是我們要向小米去學(xué)習(xí)的。”方洪波對(duì)于企業(yè)和自身存在的問(wèn)題毫不避諱，并希望通過(guò)和小米的合作，來(lái)解決這些事關(guān)美的未來(lái)的重要問(wèn)題。

　　“小米帶來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)思維，對(duì)我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型有巨大的作用。美的要跟上這個(gè)時(shí)代，美的要切入到這個(gè)智能系統(tǒng)里面。很多東西都在變，你必須要改變，現(xiàn)在不是我們認(rèn)不認(rèn)同、接不接受、相信不相信的問(wèn)題，而是已經(jīng)發(fā)生了。”

　　下大力氣進(jìn)行智能化布局的同時(shí)，在傳統(tǒng)制造端，美的在自動(dòng)化取代人工生產(chǎn)方面，保持著非常大的投入力度。在位于廣州南沙美的空調(diào)自動(dòng)化生產(chǎn)工廠內(nèi)，一排排自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備實(shí)現(xiàn)了空調(diào)產(chǎn)品的部分無(wú)人化生產(chǎn)，并采用數(shù)字化手段，把整個(gè)生產(chǎn)和銷售的信息鏈條打通，最大限度的減少了中間庫(kù)存。

　　根據(jù)工廠內(nèi)一條智能化生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人表述，美的要在未來(lái)實(shí)現(xiàn)智能化工廠，目前的策略是“小步快跑”，先將最為沉重、無(wú)效率的人工勞動(dòng)部分率先用機(jī)器人取代，隨后完成整個(gè)生產(chǎn)流程的數(shù)字化、智能化，最終將工廠打造成“關(guān)燈車間”，不需人工勞作和燈光照明，就完成所有生產(chǎn)流程，將生產(chǎn)流程成功嵌入到整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作中。

　　在產(chǎn)品的銷售端和使用端，美的則重點(diǎn)發(fā)力電商渠道，并在大數(shù)據(jù)運(yùn)用方面做出積極布局。

　　和阿里順利合作、拿下天貓[微博]電器類銷售數(shù)據(jù)全網(wǎng)第一之后，在2014年的最后一天，美的宣布和京東商城[微博]達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方未來(lái)將會(huì)在智能家電、智能家居的渠道拓展、深度訂制、大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域展開深度合作。

　　互聯(lián)網(wǎng)銷售、產(chǎn)品的使用過(guò)程中，可以積累大量數(shù)據(jù)資產(chǎn)。方洪波表示，在大數(shù)據(jù)方面，美的首先要做的就是補(bǔ)課，把全部業(yè)務(wù)流程和管理流程實(shí)現(xiàn)信息化之后，再改變以前不重視大數(shù)據(jù)積累和使用的問(wèn)題。

　　“雙十一當(dāng)天，我們?cè)谔熵堎u了五六個(gè)億。到底賣給誰(shuí)了?賣了什么東西?消費(fèi)在哪兒?我們一無(wú)所知。另外，我們還有大量多年積累的沉睡數(shù)據(jù)，包括海量用戶的安裝信息等等，以前都是死的。如今我們開辟了‘美粉社區(qū)’，希望能夠進(jìn)一步收集用戶部分的數(shù)據(jù)，并尋求有價(jià)值的利用方法。”

　　電器行業(yè)的資深分析專家劉步塵表示，由于小家電數(shù)量眾多，美的家電產(chǎn)品從絕對(duì)數(shù)量上來(lái)看，在全國(guó)范圍內(nèi)數(shù)量領(lǐng)先行業(yè)。這為美的進(jìn)行大數(shù)據(jù)的積累提供了強(qiáng)大的采集支撐。在消費(fèi)者隱私受到良好保護(hù)的情況下，美的可以在大數(shù)據(jù)方面展開多種積極探索，有望產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。”

　　另外，物流端也是未來(lái)互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的一個(gè)重要領(lǐng)域。在這方面，美的具備強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這得益于公司長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)渠道深度下沉做出的努力。

　　截至2014年底，美的集團(tuán)在全國(guó)開設(shè)了1900家實(shí)體銷售店，其中70%在縣級(jí)巿場(chǎng)，而方洪波并不把這些資產(chǎn)定義為簡(jiǎn)單的銷售終端，而更多的將其視為物流平臺(tái)網(wǎng)絡(luò)的一部分。他要求集團(tuán)在2015年9月30日之前，完成一個(gè)覆蓋中國(guó)所有縣城的“最后一公里配送網(wǎng)絡(luò)”，這對(duì)于美的集團(tuán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代銷售效率的提高，將起到極其重大的作用。

　　“在未來(lái)，我們深度下沉的物流平臺(tái)不僅對(duì)電商，對(duì)傳統(tǒng)的銷售渠道也同樣適用。我們對(duì)于農(nóng)村市場(chǎng)非?？粗?，將來(lái)包括農(nóng)村在內(nèi)的任何消費(fèi)者，購(gòu)買美的產(chǎn)品都將依托這個(gè)物流網(wǎng)絡(luò)提供的便利，商品基本能達(dá)到24小時(shí)配送到位。”很明顯，對(duì)于物流平臺(tái)在未來(lái)的重要地位，方洪波有著非常明確的認(rèn)識(shí)。

　　“兵馬未動(dòng)糧草先行，美的在物流方面的建設(shè)，包括與京東商城的合作，都著眼于將更多的產(chǎn)品更順利地送到消費(fèi)者的手中，這也是衡量一個(gè)未來(lái)企業(yè)銷售實(shí)力的重要標(biāo)準(zhǔn)。”劉步塵對(duì)此同樣做出了積極評(píng)價(jià)。

　　正在全力追趕互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的美的，有著太多的可能性，也有著太多的不確定性，唯一確定的就是方洪波及其他的團(tuán)隊(duì)“只想安靜地做好美的產(chǎn)品”。