微處理器發(fā)展史

　　Intel前任CEO安迪·格魯夫有句名言，“只有偏執(zhí)狂才能生存”，也正是在他這個偏執(zhí)狂人的帶領(lǐng)下，Intel才從1980年代中期的低谷走出，成功轉(zhuǎn)型，從一家生產(chǎn)存儲器的瀕臨倒閉的平庸企業(yè)變?yōu)橐患乙I(lǐng)IT行業(yè)發(fā)展的偉大公司。

　　但詮釋格魯夫名言的不僅只有Intel，就在同一個行業(yè)，一家與Intel有著深厚淵源，憑借著比更加偏執(zhí)自信、堅韌頑強的企業(yè)精神，與Intel持續(xù)戰(zhàn)斗了近三十年。三十年間，這家企業(yè)盡管備受挫折，屢戰(zhàn)屢敗，但卻愈挫愈勇，不僅為行業(yè)技術(shù)的發(fā)展做出了卓越貢獻，而且逐漸贏得了市場，正在成為IT產(chǎn)業(yè)的新勢力，它就是AMD！

　　如今兩家企業(yè)奮戰(zhàn)尤酣，究竟鹿死誰手？行業(yè)未來又去向何方？回顧兩家競爭歷程，或許能“借一雙慧眼，讓我們把未來看的更清楚”！

一、誕生：本是同根

　　1957年，美國肖克利半導(dǎo)體實驗室的八名年輕學(xué)者由于無法忍受諾貝爾物理學(xué)獎獲得者肖克利（W.Shockley）專橫***的學(xué)閥式管理風(fēng)格，在一個名叫諾伊斯的人帶領(lǐng)下集體離職，史稱“叛逆八人幫”！憑借著著名風(fēng)險投資家亞瑟·洛克以及仙童攝影器材公司（Fairchild Camera Instruments）的資助，八個人創(chuàng)立了仙童半導(dǎo)體公司（Fairchild Semiconductor）。

　　“兄弟齊心，力可斷金”，在八人的齊心協(xié)力下，仙童半導(dǎo)體發(fā)展神速，很開就迎來了它的黃金時期。 到1967年，公司營業(yè)額已接近2億美元，在當時可以說是天文數(shù)字。據(jù)那一年進入該公司的虞有澄博士（現(xiàn)Intel公司華裔副總裁）回憶說：“進入仙童公司，就等于跨進了硅谷半導(dǎo)體工業(yè)的大門。”

　　然而，也就是在這一時期，仙童公司也開始孕育著危機。仙童公司大股東（仙童攝影器材公司）不斷把利潤轉(zhuǎn)移到東海岸，去支持攝影器材事業(yè)的發(fā)展。目睹此狀，卻又無能為力，“叛逆八人幫”先后負氣出走，公司一大批人才也隨之流失。

　　仙童公司日漸式微。但是正如蘋果公司喬布斯形象比喻的那樣：“仙童半導(dǎo)體公司就象個成熟了的蒲公英，你一吹它，這種創(chuàng)業(yè)精神的種子就隨風(fēng)四處飄揚了。”這些種子后來孕育了不少知名的企業(yè)，其中就包括Intel和AMD。

　　諾伊斯和摩爾是八人中最后一批離開仙童的，1968年，二人帶著格魯夫，還是在風(fēng)險投資家洛克的資助下，創(chuàng)建了NM電子公司（NM Electronics），不久后花費15000美元購得Intel商號，公司隨即更名，偉大的Intel公司就此成立！與Intel公司相比，AMD的出生則顯得曲折坎坷的多。

　　AMD創(chuàng)始人杰里·桑德斯（Jerry. Sanders）早年供職于摩托羅拉，是一位銷售明星，后來被在仙童半導(dǎo)體的諾伊斯看中，將其招至麾下，成為了仙童半導(dǎo)體的銷售總經(jīng)理。諾伊斯與桑德斯的私交不錯，按理說，諾伊斯出走創(chuàng)業(yè)應(yīng)該帶上桑德斯，但是據(jù)說由于摩爾的反對，只好作罷。

　　諾伊斯走后沒多久，仙童半導(dǎo)體內(nèi)部重組，桑德斯被辭退。帶著七名舊部，懷著對半導(dǎo)體行業(yè)美好前景的信心，桑德斯開始了創(chuàng)業(yè)之旅?？墒怯捎谝粵]有如諾伊斯等人的技術(shù)聲望，二沒有雄厚的資金實力，創(chuàng)業(yè)舉步維艱，就連注冊資本差一點也沒有湊齊，AMD險些胎死腹中！

　　后來還是諾伊斯憑借個人信用為AMD的商業(yè)計劃術(shù)擔(dān)保，才解決了桑德斯等人的燃眉之急！我們?nèi)缃駸o法獲知，諾伊斯是出于人情愧疚或是其他什么原因要幫助桑德斯，但是歷史就是這么巧合，“集成電路之父”不僅發(fā)明了集成電路技術(shù)，更先后有意無意造化了兩家未來行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。從這個意義上說，Intel和AMD生本同根，不為過亦！

　　1969年5月1日，AMD公司正式成立。桑德斯，這么一個被人拋棄、遭人解雇，也不太懂半導(dǎo)體技術(shù)的門外漢，憑借頑強的信念或者說偏執(zhí)狂的精神，開啟了AMD元年，也為Intel公司埋下了一顆定時炸彈?；仡欉@段歷史，有人不禁會想，假入當初摩爾同意桑德斯加盟Intel，假如諾伊斯不為AMD提供擔(dān)保，假如桑德斯稍微沒那么“偏執(zhí)”，今天的Intel會是···？但歷史不允許假設(shè)，AMD從出生就注定和Intel有“緣”，等著它們的還有未來多年的你來我往與恩恩怨怨。

二、初創(chuàng)：錯位經(jīng)營

　　Intel創(chuàng)業(yè)初期的發(fā)展可謂順風(fēng)順水！1969年順利推出公司第一項產(chǎn)品——64K的雙極靜態(tài)隨機存儲器（SRAM）芯片，并很快小規(guī)模的打開了市場，銷售額直線上升。1970年推出世界上第一塊動態(tài)隨機存貯器（DRAM）——1103型存儲器；

　　1971年，公司在NASDAQ成功上市，以每股25元的價格募集資金680萬；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；1972年，Intel已經(jīng)實現(xiàn)利潤2340萬美元，并成為世界上技術(shù)領(lǐng)先的半導(dǎo)體制造廠商之一！在這個時期，Intel的產(chǎn)品主要集中在存儲器上，尤其是DRAM，其利潤貢獻高達90%，Intel此時是家名符其實的存儲器公司。

　　AMD成立之初，桑德斯對其定位就非常清楚：憑借質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品努力成為各類產(chǎn)品的第二供應(yīng)商（Second Source）。 作為第二供應(yīng)商要求的不是技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新能力，而是學(xué)習(xí)模仿以及生產(chǎn)制造能力，顯然這與AMD當時的自身條件是匹配的。

　　為樹立形象，AMD做出了業(yè)內(nèi)前所未有的品質(zhì)保證，所有產(chǎn)品均按照嚴格的MIL-STD-883 標準進行生產(chǎn)與測試，有關(guān)保證適用所有客戶，并且不加收任何費用。AMD標榜“更優(yōu)異的參數(shù)表現(xiàn)”，并以此打響了自己的名號，很快也站穩(wěn)了腳跟。1972年，在Intel上市一年后，AMD公開上市，成功募集500多萬美金。1974年，AMD銷售額達到2650萬美元，其優(yōu)質(zhì)的半導(dǎo)體第二供應(yīng)商的市場地位基本確立。

　　從戰(zhàn)略定位而言，當時兩家公司基本是錯位互補的：Intel產(chǎn)品聚焦在存儲器，以技術(shù)發(fā)展為導(dǎo)向，是典型的技術(shù)領(lǐng)先與創(chuàng)新者；而AMD則是市場導(dǎo)向，產(chǎn)品較為分散，是典型的技術(shù)跟隨與模仿者。

　　兩者沖突不大，唯一有的沖突主要集中在AMD的模仿是否侵犯了Intel的知識產(chǎn)權(quán)，1975年， Intel起訴AMD侵犯其可擦除可編程制度存儲器（EPROM）的專利技術(shù)。后經(jīng)過桑德斯的斡旋，化險為夷，Intel不僅沒有深究或者打壓AMD，反而將其納為自己的第二供應(yīng)商體系，建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 。

　　從這點也可看出，兩家企業(yè)當時并不在同一競爭層面，Intel沒有把AMD當作競爭對手，而是把它看作自己的戰(zhàn)略布局上的一個棋子。一個領(lǐng)頭前進，一個后援支持，在半導(dǎo)體需求高速擴張的70年代，兩家公司倒也其樂融融，都取得了驕人的成績！但是好景不長，70年代末80年代初，隨著日本、韓國等一大批半導(dǎo)體企業(yè)的崛起，存儲器市場競爭日益激烈，Intel存儲器的市場份額一路下滑（參見表1），戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成為當時Intel無法回避的話題。

三、成長：INTEL“ONSIDE”

　　“我懂得了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的‘點’字是誤用，它不是一個點，而是漫長，艱辛的奮斗歷程”，回憶70年代末的那次轉(zhuǎn)型，時任Intel總裁的格魯夫不無艱澀與無奈。是的，拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對于任何一個企業(yè)而言絕非易事！

　　今天，諸多關(guān)于Intel成長的案例分析，對于Intel那次轉(zhuǎn)型基本上是輕描淡寫，結(jié)論也多是盛贊當年Intel的高級管理層多么有戰(zhàn)略眼光，如何主動適應(yīng)甚至創(chuàng)造這場行業(yè)的變革。但他們不知道，當DRAM日薄西山的時候，偉大“摩爾定律”的發(fā)明人戈登·摩爾還在叫嚷“Intel是一家存儲器公司，我們永遠不會賣微處理器”。

　　也正是這句話，使得在1971年參與首塊微處理器4004研發(fā)生產(chǎn)的優(yōu)秀工程師費金（Federico.Faggin）離開Intel，創(chuàng)辦了Zilog，成為Intel在微處理器業(yè)務(wù)領(lǐng)域，競爭最為激烈的對手之一。

　　事實上，無論諾伊斯、摩爾或是格魯夫都是偉大的人而非永遠不錯的神，因此他們的偉大往往不在于***遠矚或是一貫正確，而在于他們善于把握機會，敢于承認錯誤。上世紀80年代初，天降良“機”，一場微型計算機（Minicomputer）風(fēng)暴為Intel帶來了涅磐重生的希望！

　　微型計算機肇端于牛郎星（Altair）8800，此后計算機微型化、社會化的大勢便一發(fā)不可收拾。多家企業(yè)相繼參與研發(fā)競爭，先是MITS、人民計算機公司、蘋果公司等一大批新創(chuàng)企業(yè)，其后連本來對PC機不屑一顧的藍色巨人IBM也加入進來。

　　1981年，作為PC市場的后進入者，為了快速推出產(chǎn)品，重新樹立技術(shù)領(lǐng)先形象，IBM破天荒使用了開放式的體系架構(gòu)，并對PC機兩大核心部件——操作系統(tǒng)與微處理器采取外包策略。微軟的故事眾所周知，可Intel是如何獲得這張關(guān)乎生死的訂單的呢？除了Intel，當時可供IBM選擇的微處理器廠家至少包括：摩托羅拉、Zilog、國民半導(dǎo)體（National Semiconductor）、仙童半導(dǎo)體以及AMD。

　　盡管在技術(shù)實力上，Intel略占上風(fēng)，但是要獲取IBM絕對支持仍非易事！因為身經(jīng)百戰(zhàn)的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應(yīng)商，很有可能造成其坐大難控，為此IBM強烈要求其微處理器供應(yīng)商必須將技術(shù)授權(quán)給第二供應(yīng)商，“我開放，你開放”！

　　接下來的故事幾乎沒有懸念，深厚的歷史淵源、多年的合作關(guān)系、技術(shù)上的適宜落差更重要的是微處理器市場的藍海誘惑使得Intel與AMD很快一拍即合。Intel開放技術(shù)，全面授權(quán)AMD生產(chǎn)x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競爭產(chǎn)品，成為Intel后備供應(yīng)商。

　　雙方聯(lián)手合作，終于拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個人電腦技術(shù)發(fā)展路徑！正如多年后，在對Intel的訴訟中，AMD反復(fù)強調(diào)的“AMD的支持使Intel立即從半導(dǎo)體公司的合唱隊員變成了個人明星”！

　　眾所周知，作為第二供應(yīng)商無需虛名只圖實利，因此讓AMD至今扼腕唏噓的當然不是Intel成為明星的事實，而是Intel的隨后的“背信棄義”。1985年，在Intel的一次高層會議上，首次明確了未來公司的核心業(yè)務(wù)是微處理器業(yè)務(wù)，戰(zhàn)略目標是：

　?。?）保持公司體系架構(gòu)在微處理器市場的領(lǐng)導(dǎo)地位；（2）成為386和新一代以公司體系架構(gòu)為基礎(chǔ)的微處理器的獨家供應(yīng)商；（3）成為世界級的制造商。以為指導(dǎo)，一方面，Intel加速終止了對原有合作廠商的技術(shù)授權(quán)，增強了處理器技術(shù)的唯一性；另一方面，為了增強與PC機消費者的直接溝通與聯(lián)系，進而提高與IBM等OEM廠商的談判能力，Intel打破只對計算機OEM廠商做廣告的慣例，首次針對普通消費者做廣告，當年的要386不要286的“紅X”廣告至今仍是IT廣告史中的經(jīng)典。

　　1987年，厄運降臨AMD，Intel提前結(jié)束了在5年前與AMD簽訂的技術(shù)交流協(xié)議（cross-licensing），停止向AMD公司授權(quán)386技術(shù)。AMD措手不及，只能用法律武器來捍衛(wèi)自己的合法利益，經(jīng)過歷時五年的訴訟，1992 年法院裁定AMD可獲得一千萬美元的賠償加上判決前的利息，以及對386 微處理器中的任何知識產(chǎn)權(quán)（包括x86 指令集）的一項永久的、非排他性的、免專利費的許可權(quán)。

　　可盡管如此，Intel采取各種手段，又將判決的執(zhí)行拖到了兩年后。官司是贏了，但是AMD永遠錯過了PC市場發(fā)展的黃金時期，處理器技術(shù)也因此停頓，而Intel在這7年里則借著PC的東風(fēng)，在產(chǎn)品上先后推出了386（1985年）、486（1989年）以及奔騰處理器（1993年）；在營銷上，1993年發(fā)起的Intel Inside運動如火如荼，消費者“不是在購買一臺康柏計算機，而是從康柏購買一臺Intel計算機”。Intel如日中天，與微軟比肩成為了PC產(chǎn)業(yè)鏈霸主！

　　在接下來的歲月，Intel在“摩爾定律”的指引下，堅持如下經(jīng)營思路：首先，憑借技術(shù)優(yōu)勢，率先推出新產(chǎn)品，推動產(chǎn)業(yè)鏈升級；其次，對新產(chǎn)品采取高價撇脂定價策略，獲取超額利潤；然后，當競爭對手模仿跟隨推出類似產(chǎn)品時，Intel將會利用學(xué)習(xí)曲線形成的成本優(yōu)勢，主動降價打壓競爭對手；

　　最后，在對手還沒有緩過氣之前，又推出更新的產(chǎn)品，啟動新一輪的競爭！這幾步環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了Intel的戰(zhàn)略邏輯圈，Intel就像一臺精密的機器推動這個圈周而復(fù)始快速轉(zhuǎn)動，好似戰(zhàn)車車輪！車輪碾碎了Cyrix、Transmeta、IDT甚至IBM等一批又一批挑戰(zhàn)者，AMD雖能幸免，卻也是傷痕累累，無力撼樹！INTEL not only inside but“onside”，其競爭位勢高高在上，AMD能耐我何？

四、對抗：鹿死誰手

　　俗話說得好，“沒有三十年不漏的大瓦房”！90年代末期，Intel投入數(shù)億資金進行了一項64位處理器的研發(fā)么砥鞣牌嗽械腦86體系，如果一旦為市場接受，包括AMD在內(nèi)的很多處理器廠商將受致命打擊。

　　或許是Intel過分高估了自己在產(chǎn)業(yè)鏈的霸主地位，而忽視了與互補廠商（如微軟）潛在利益沖突的協(xié)調(diào) ，安騰處理器采取了后向不兼容的策略，最終導(dǎo)致這個名叫安騰（Itanium）的產(chǎn)品在2001年推出后，由于缺乏配套應(yīng)用而失敗。以此為契機，AMD于2003 年4月高調(diào)推出了業(yè)內(nèi)第一個兼容x86 前期產(chǎn)品的64 位芯片——供服務(wù)器使用的皓龍（Opteron）微處理器，六個月后，又推出了用于臺式和移動計算機的兼容前期產(chǎn)品的64 位微處理器Athlon64。

　　在長達30多年的競爭史上，AMD首次打破了技術(shù)跟隨與模仿者的形象，用64位處理器證明了自己的技術(shù)實力！在深信巴頓“進攻就是最好防守”哲學(xué)的AMD新任總裁魯伊茨（Hector. Ruiz）的帶領(lǐng)下，一場全面反擊戰(zhàn)打響了！

　　在產(chǎn)品開發(fā)上，AMD增大研發(fā)投入，并以此帶動新產(chǎn)品推出速度。2005年AMD的研發(fā)投入超過了2000年公司的利潤。繼64位處理器之后，2005年又推出業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的基于雙核技術(shù)處理器，盡管是在Intel之后，但其技術(shù)水平上的略勝一籌，卻仍為AMD帶來了市場聲譽與份額；

　　在合作伙伴的拓展上，AMD不僅通過良好的服務(wù)、快速的市場反應(yīng)以及靈活的市場推廣策略，把聯(lián)想、惠普以及戴爾等一大批Intel曾經(jīng)的“忠實”OEM 伙伴吸引到旗下，開辟了渠道網(wǎng)絡(luò)，而且通過收購AVI，實現(xiàn)了強強聯(lián)合，增強了互補產(chǎn)品的控制能力；在企業(yè)形象的宣傳推廣上，AMD更是不遺余力。

　　無論對產(chǎn)品宣傳或者公司公共關(guān)系的處理都顯得積極、有策略，2005年高調(diào)起訴Intel壟斷行為，將自己塑造成為深受壟斷勢力之苦的行業(yè)創(chuàng)新者，以期贏得社會認同與支持。2006年，真假雙核的大辯論則讓社會對AMD的技術(shù)實力有了清晰的認識！

　　一系列組合拳下來，AMD攻城略地，收獲頗豐，2004年，臺式機處理器市場份額一度超過50%，首次高于Intel，高端服務(wù)器市場也有所斬獲。Intel盡管也有反擊，但是效果似乎并不明顯，處理器場市總份額已經(jīng)跌倒80%以下，無怪乎有人撰文感慨Intel老大帝國開始由盛而衰，由偉大走向平庸！這難道就是Intel的宿命嗎？

　　2005年5月歐德寧（Paul.Otellini）出任首席執(zhí)行官職位，而前任貝瑞特則遵循Intel慣例，隱退幕后，成為第四任董事長。但與以往不同的是，歐德寧是公司歷史上唯一一位不具有工程師背景的CEO，而是長期從事營銷與財務(wù)工作。最高首腦的風(fēng)格變化是公司戰(zhàn)略風(fēng)格調(diào)整的重要信號。

　　上任不久，歐德寧就在多個場合指出，過去30年以來，Intel生產(chǎn)的是分離式芯片（discrete chips），在設(shè)計之初，并未考慮將這些元件整合起來，因此，這些元件自然也無法以整體行銷方式推出市場，過去英特爾的努力皆聚焦在芯片本身的性能表現(xiàn)上，但未來必須將設(shè)計活動聚焦在平臺（Platform）上。

　　2006年初，Intel先是突然宣布將進行廣泛的公司重組，新設(shè)立5大部門：移動事業(yè)部、數(shù)字企業(yè)事業(yè)部、數(shù)字家庭事業(yè)部、數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部和渠道產(chǎn)品事業(yè)部。隨后更改了品牌標示，并用Leap Ahead取代了自93年以來長期使用的Intel Inside宣傳口號。歐德寧的平臺化戰(zhàn)略布局悄然浮現(xiàn)！

　　按照摩爾的說法，任何商品都無法逃脫“貨品化”的命運，即隨著技術(shù)和工藝的成熟，各生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，產(chǎn)品價格將不可避免一落再落，廠家也會因此利潤稀釋甚至破產(chǎn)。當年的DRAM是個例子，而今天的微處理器也是如此。

　　事實上，這么多年處理器廠家從主頻的不斷攀比提高，到32位與64位架構(gòu)之爭，再到最近的雙核、多核處理器的競爭，其間，廠家普遍關(guān)注產(chǎn)品而非對消費者的價值創(chuàng)造，這種競爭方式或許對于產(chǎn)品不成熟比較有效，因為消費者會愿意為好產(chǎn)品支付溢價，但是一旦產(chǎn)品過分好，普遍超出消費者需求，存在性能過剩（Performance Surplus）的時候，價格戰(zhàn)一觸即發(fā)！原本豐富的利潤就會流向價值鏈其他環(huán)節(jié)，即使你看似有龐大的銷售額。

　　IBM的PC機當年的歷史是如此，盡管IBM的PC全球銷量第一，但是豐厚的利潤卻流向了微軟、Intel；當年的DRAM也是如此，盡管日本、韓國企業(yè)憑借著國家的支持，占領(lǐng)了存儲器市場，但是豐富的利潤流向了DRAM設(shè)備供應(yīng)商Applied Materials手中。產(chǎn)品貨品化的企業(yè)就像一個竹籃子，中間永遠盛不住利潤之“水”（參見圖2）。

　　處理器行業(yè)已然面臨如此的挑戰(zhàn)，Intel未雨綢繆，希望利用“平臺”的概念，將CPU、主板、芯片組以及網(wǎng)卡等組件或技術(shù)集成一體，以實現(xiàn)最佳消費者最佳應(yīng)用體驗為目的，完成從一個瀕臨貨品化的單一硬件產(chǎn)品制造商向一個“集成性服務(wù)供應(yīng)商的”轉(zhuǎn)化。

　　這個轉(zhuǎn)化過程，可以防止漏水的籃子不再漏水，使得Intel在未來仍然可以保持價值鏈霸主的地位，這與當年IBM的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有異曲同工之妙！戰(zhàn)略無所謂對錯，是否能無縫執(zhí)行也是另話，但就我個人而言，這個戰(zhàn)略應(yīng)該是符合行業(yè)發(fā)展總體趨勢，也是符合Intel作為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)的自身條件的。從戰(zhàn)略設(shè)計上，Intel至少比仍然追求產(chǎn)品“更快、更高、更強”的AMD要領(lǐng)先一招！

　　在與AMD的對決中，暫時來看，盡管在技術(shù)上AMD近兩年似乎略勝出英特爾，從人類心理學(xué)而言，在強弱的博弈中，總喜歡看到弱者能夠戰(zhàn)勝強者，也因此導(dǎo)致難免夸大弱者的局部優(yōu)勢與一時的勝利，但博弈總是強者的游戲，其結(jié)果不會因看客們的主觀意愿而轉(zhuǎn)移。

　　針對網(wǎng)吧的英保通計劃、針對筆記本市場的“通用模塊構(gòu)建(Common Building Block)”計劃以及針對家庭娛樂市場的英特爾歡躍平臺的推出（Intel Viiv™），Intel在產(chǎn)業(yè)鏈上上下左右、縱橫捭闔，先后推出了一系列的平臺化策略。有理由相信，平臺化（Platformization）后的Intel加上其產(chǎn)能優(yōu)勢以及擅長創(chuàng)造大量市場（mass market）的市場運作能力，將會讓AMD慢慢體驗Intel為其精心準備的“棘手大餐”。

　　回顧Intel的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)在Intel第一次轉(zhuǎn)型過程中，其戰(zhàn)略的形成與執(zhí)行過程并非如我們今天教科書上所教，完全依賴高層的眼光，精心謀劃，從上而下灌輸教化、驅(qū)動執(zhí)行，相反而是發(fā)乎于基層，在基層與高層之間的不斷互動激發(fā)中，自發(fā)形成，這個過程需要基層員工（尤其是非核心業(yè)務(wù)的員工）的積極解釋與不斷爭取，也需要高層的心智開放與理智反思。

　　費金雖然走了，但他讓摩爾、格魯夫明白了處理器業(yè)務(wù)的美好未來，也因此間接促成了Intel第一次成功轉(zhuǎn)型。經(jīng)歷如此磨難，讓Intel更多了一些危機意識與包容文化。90年代公司處理器業(yè)務(wù)如日中天的時候，公司第三任領(lǐng)導(dǎo)貝瑞特就提醒“處理器業(yè)務(wù)不會再像過去一樣成為公司增長的發(fā)動機了”，并把處理器業(yè)務(wù)比作石炭酸灌木（Creosote Bush）——一

　　種沙漠中植物，它會在土壤中釋放有毒物質(zhì)，抑制周邊植物的生長，明確指出處理器業(yè)務(wù)的發(fā)展抑制了其他業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展，并為積極推動新業(yè)務(wù)探索、成長提供了巨大的支持，1999年網(wǎng)絡(luò)計算部以及新業(yè)務(wù)部的成立就是最好的說明。因此可以毫不夸張地說，早在90年代末，Intel就已經(jīng)在思考并實踐二次轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè)了。

　　有人說貝瑞特比起其前任二位相差甚遠，是中庸的的守成者，是繼往策略堅定地執(zhí)行者。其實不然，在貝瑞特時代Intel完成了從單一的處理器制造公司向包括網(wǎng)絡(luò)、通信、數(shù)字成像等業(yè)務(wù)多元化公司的轉(zhuǎn)型。如果你仔細研究新上任總裁歐德寧的平臺化戰(zhàn)略，你不難體會到貝瑞特的深刻影響！

　　很有可能再過5年，你會發(fā)現(xiàn)，如同當年擺脫存儲器成為微處理器專家，那時的Intel也已然離開微處理器成為另一個領(lǐng)域的霸主。在我看來，貝瑞特的價值就在于對Intel戰(zhàn)略的探索與再定位。貝瑞特或許沒有直接提出什么明確的方向，但是他敢于承認自己對一家身處行業(yè)巔峰企業(yè)去向的無知，并為Intel未來提供了開放的探索環(huán)境并積累了經(jīng)驗（比如說，貝瑞特在任期間成功推出的訊馳計劃就為歐德寧的平臺戰(zhàn)略奠定了良好的經(jīng)驗基礎(chǔ)）。

　　人類最高理性就是對自己無知的洞若觀火，而非妄自尊大。具備這種內(nèi)在基因，我覺得是企業(yè)成熟的根本表現(xiàn)，也是得以基業(yè)常青的重要因素！從這點而言，AMD與Intel也還不在一個層面。

　　AMD的優(yōu)勢在于反應(yīng)迅速，善于抓住戰(zhàn)機，但是最大的問題在于缺乏對未來的系統(tǒng)思考與規(guī)劃。一陣猛沖猛打之后，AMD遇到的最大問題是下一步做什么？2006年AMD宣布收購AVI，平臺化戰(zhàn)略的口號也四處散播，可是怎么聽起來也覺得像是Intel戰(zhàn)略的翻版。

　　難怪有記者追問，AMD是要復(fù)制另一家Intel嗎？魯伊茲回答“不，Intel是蘋果，我們是桔子”，回答固然巧妙，但現(xiàn)實卻是：你有高端服務(wù)器處理器，我也要生產(chǎn)；你有圖像芯片組自我開發(fā)力量，我也要耗巨資收購整合；你推平臺化戰(zhàn)略，我也有平臺化戰(zhàn)略；你降價，我降價···AMD從一家產(chǎn)品跟隨的公司，變成了一家戰(zhàn)略跟隨的公司！AMD號稱有世界上最快的PC之“腦”，可似乎卻缺乏企業(yè)經(jīng)營之“腦”。兩家市值相差近四百倍，銷售收入與現(xiàn)金儲備相差近十幾倍的公司，采取完全相同的策略相互對抗，看不出AMD的勝算幾何？

五、一點反思：不做產(chǎn)業(yè)的石炭酸灌木

　　不久前，中國零售市場上出現(xiàn)了兩家長期競爭對手最終走向合并的故事。在剛剛熟悉資本市場后，兼并收購成為中國企業(yè)消滅同業(yè)競爭對手的流行工具。驕傲的國美總裁黃光裕對世人宣布，下一個收購的對象將是蘇寧——中國家電零售第二巨頭！另類的三一重工副總向文波也通過博克向徐工發(fā)出了收購檄文···

　　寫就此文的時候，我在想，以美國資本市場之發(fā)達，Intel如果想利用收購兼并消滅AMD，雖有障礙，但在長達三十年的競爭歷程中也不可說沒有任何機會，可這方面的故事鮮見報道，為什么？是因為反壟斷法的限制嗎？是因為對手的反兼并手段同樣發(fā)達嗎？或許有，但或許這也是一種商業(yè)大智慧！

　　Intel的董事長貝瑞特說，在企業(yè)內(nèi)部，當下支柱業(yè)務(wù)就像石炭酸灌木，會扼殺業(yè)務(wù)創(chuàng)新，必須有所警醒！那么在產(chǎn)業(yè)當中呢，一個企業(yè)如果獨大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時，實際上也扼殺了自己的創(chuàng)新動力，保持良好的產(chǎn)業(yè)競爭氛圍，不做產(chǎn)業(yè)的石炭酸灌木或許是企業(yè)基業(yè)常青的另一重要因素。

　　Intel與AMD三十載的恩怨情仇還在繼續(xù)，結(jié)果究竟如何只能讓事實回答。無論誰輸誰贏（當然還可能雙贏），但其中精彩值得我們繼續(xù)關(guān)注、學(xué)習(xí)與反思.