無冕之王貝瑞特

　　影子武士

　　把歷史的取景器稍微拉長，比如拉長到1987年，你會更容易獲知貝瑞特對于英特爾這家公司的意義。

　　這一年，安迪-格魯夫出任公司CEO，而貝瑞特左遷至公司執(zhí)行副總裁。這拉開了兩人搭檔的黃金時期：你可以將他們視作籃球場上的喬丹與皮蓬、漫畫書里的蝙蝠俠與羅賓，或者，今日硅谷的史蒂夫-喬布斯與蒂姆-庫克。

　　瘦弱、矮小的安迪-格魯夫堪稱偉大的戰(zhàn)略制定者，他在1985年建言公司離開存儲器市場，在1986年跳脫最大的合作伙伴IBM轉而支持康柏、戴爾等兼容機廠商，在1991年確定Intel Inside這一經久不衰的廣告語，而高大的貝瑞特則是他身后搞定一切的人。雖然在公司內有個外號叫“教授”，可他并不像個知識分子那樣端起架子工作。

　　雖然回憶起來，安迪-格魯夫的上任似乎意味著一個長而蓬勃的發(fā)展時期就此拉開序幕，但在當時，英特爾面對的生存挑戰(zhàn)可謂巨大：1986年結束時，它僅是全球排名第十二的半導體制造商，而它在DRAM(動態(tài)隨機存取存儲器)方面的市場份額從100%降到了0%。另一件揮之不去的麻煩是，1987年，AMD因為英特爾要單獨開發(fā)第三代微處理器386芯片而以壟斷罪將其告上法庭。

　　僅與AMD就以曠日持久之勢進展了8年，最終，雙方達成了一個共享x86芯片構架的協(xié)議，但英特爾要向AMD支付1000萬美元賠償金，而且AMD公司可以在其自己的386微處理器中免費使用任何一個英特爾專利技術。這讓性格激烈的格魯夫頗感氣憤，甚至不愿見到時任AMD CEO的杰里-桑德斯。但貝瑞特卻心無耿介的拜會了對方，這讓難纏如桑德斯也禮貌性地玩笑說：“貝瑞特的角色才應該是總裁嘛。”

　　不過，真正奠定貝瑞特功勛的，是他在面對精于生產的日本人時展開的反擊：這種被命名為精確復制(Copy Exactly)的計劃，始于1980年代中期，完成于1996年，它不僅幫助英特爾在1980年代后期成功生存下來，更幫助它奠定了長期的生產優(yōu)勢。

　　上世紀80年代，日本芯片廠異軍突起。它們以一種全新打法——不計成本的攫取市場份額，控制市場后再思考利潤問題——讓美國同行遭遇突襲。而日本制造“高性能、低價位、大規(guī)模生產”的特性也讓英特爾近乎無解：日立、東芝、NEC為何有如此高的效率?

　　困惑的貝瑞特向購買芯片的客戶們逐一詢問他們在日本的見聞，還親自到英特爾在日本的合作伙伴那里考察。每得到一條有關日本芯片企業(yè)如何設計芯片和管理業(yè)務的公開信息，他都會認真記錄。同時，他讓工廠負責人們到日本去，他幾乎在“迫使”整個公司去認識日本公司的增長秘訣。那時，英特爾公司內部的員工覺得貝瑞特帶給大家一種很強烈“我能做到”的競爭精神。

　　最終他得出的配方就是“精確復制”：通過將研發(fā)階段的所有東西復制到批量生產階段，解決快速提高生產能力的問題。尤其是，這確保了從研發(fā)階段設計好的步驟不僅能有良好的性能和穩(wěn)定性，而且一開始就為大批量生產做好了準備。

　　為此，貝瑞特改變了英特爾的工序：生產負責人也必須參與到產品的前期研發(fā)中。最初，人們只是在批量生產中“精確復制”設備和工序輸出參數(shù)，隨后的十年里，這個團隊不斷的把各個環(huán)節(jié)加入進來——工序流程、設備配套、供應商、水管裝置、潔凈車間和培訓方法——每項逐一達到批量生產的需求，然后被精確復制到工廠里。

　　據長期關注半導體行業(yè)的調研公司VLSI Research于1997年的測算，“精確制造”幫助英特爾每名工人創(chuàng)造的收入從1985年的11.4萬美元上升到了1995年的46.1萬美元。同時，在這十年中，這家公司的營收增長了三倍，而工廠的員工數(shù)量卻減少了30%。

　　雖然短期內，貝瑞特的一系列努力體現(xiàn)在數(shù)字上，但很長時間里人們低估的，是大約十年里英特爾俯首于制造改進所構造的競爭壁壘。“精確復制”說起來很容易，執(zhí)行卻極為困難。因為每一步進程都有可能影響很多其他步驟，而最終的設備參數(shù)可能是由很多次輸入決定的，此外，新技術也會帶來復雜程度的增加，一些以前被認為次重要的東西，比如氣壓、水的純凈度，現(xiàn)在都有可能影響最終結果。因此，這是一個完全不能容忍誤差的工作，這就讓同行更為難以復制。

　　而且，這一優(yōu)勢極度符合芯片業(yè)的本質。有業(yè)界觀察人士將半導體制造業(yè)比喻為農業(yè)：投資決定必須要在產品能被銷售之前很久就做出。這些制作集成電路的“農夫”們需要花費上億元并等待數(shù)年才能開始把電路刻畫到“薄餅”上。