任正非告別“野蠻增長”
此前,華為公司和絕大多數(shù)中國企業(yè)一樣,財務部門還沒有參與每個產(chǎn)品定價和成本核算,主要還停留在傳統(tǒng)的財會角色上。規(guī)模小的時候,公司還可以人為控制風險。但是,就華為來說,當公司規(guī)模越來越大,業(yè)務已經(jīng)全球化,供應鏈越來越長,客戶差異性越來越多的時候,如果沒有一個全球化的財務管理,財務風險將難以控制。
本文引用地址:http://butianyuan.cn/article/96928.htm和其他國內(nèi)企業(yè)一樣,華為公司也走過一段粗放式增長的時期,目前,盡管華為公司的管理越來越規(guī)范化,但是很多環(huán)節(jié)仍然存在著浪費。據(jù)一位在華為北研所工作的測試工程師介紹,華為在產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)中由于測試不嚴格等原因產(chǎn)生大量廢料,他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上,近幾年,隨著業(yè)務的突飛猛進,華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報,華為營業(yè)利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%,凈利潤率則從14%下降到了5%。
盡管華為的擴張步伐強勁,但是如何在保持高速增長的同時,進一步提高盈利水平,成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性,所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規(guī)范的財務流程植入到華為公司整個運營流程,實現(xiàn)收入與利潤的平衡發(fā)展,告別不計成本的“土狼式”沖鋒,才能更有效地支持全球化運營和增長。
讓財務“監(jiān)管”無處不在
華為財務轉(zhuǎn)型項目進行了一年多時間,隨著財務逐漸融入整個商業(yè)流程,華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。
現(xiàn)在,整個華為公司都在強調(diào)有效增長、提升人均效益,“利潤”和“現(xiàn)金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前沖,但不鼓勵不計成本式地占領(lǐng)市場,而是更強調(diào)盈利能力,并將此體現(xiàn)在考核指標上。比如,華為對各個層級的一把手,實現(xiàn)以有效增長、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的嚴格考核:凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的,要進行問責。華為財務轉(zhuǎn)型后的財務部門參與到整個商業(yè)流程體系中,對這些財務指標的考核更容易實現(xiàn)。
在新的財務管理流程體系的保障下,華為公司在今年年初對組織架構(gòu)進行了大調(diào)整。此前的組織結(jié)構(gòu)有些類似于IBM的橫跨各業(yè)務部門的一體化銷售模式,是高度集中的組織架構(gòu)。它強調(diào)資源共享——一個客戶經(jīng)理代表所有產(chǎn)品面對一個客戶,其好處是對客戶有統(tǒng)一的接口。但由于華為產(chǎn)品跨度太大,內(nèi)部溝通復雜,這給內(nèi)部的協(xié)作和與合作伙伴的協(xié)作帶來了挑戰(zhàn)。據(jù)華為公司一線售前服務人員透露,一些業(yè)務部門對一線服務支持不到位,責任不明確,經(jīng)常會出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。2009年年初,任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內(nèi)部講話中,用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的原因進行了明確的表述:“我們現(xiàn)在的情況是,前方的作戰(zhàn)部隊,只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉(zhuǎn)化為結(jié)果上,而大量的時間是用在頻繁地與后方平臺往返溝通協(xié)調(diào)上。而且后方應解決的問題讓前方來協(xié)調(diào),拖了作戰(zhàn)部隊的后腿……”
華為公司把原來跨業(yè)務部門的銷售模式調(diào)整為現(xiàn)在的按業(yè)務塊劃分的結(jié)構(gòu),它把原來的統(tǒng)一銷售部門打散,劃歸到各個業(yè)務部門中,形成按業(yè)務單元把產(chǎn)品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結(jié)合在一起的、類似于事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大:美軍特種部隊前線小組由一名信息情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰(zhàn)斗專家組成一組,這樣華為公司就把原來由客戶經(jīng)理一人面對客戶的模式調(diào)整為以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組,形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰(zhàn)單元。基層作戰(zhàn)單元,在項目管理上,依據(jù)IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權(quán)文件,以毛利及現(xiàn)金流進行授權(quán),在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火,超越授權(quán)要按程序?qū)徟?。調(diào)整后,由以前的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F隊作戰(zhàn),而且決策過程縮短,內(nèi)部溝通成本大為縮減。
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權(quán)管理模式,但是,隨著規(guī)模的快速擴張,這種中央集權(quán)的管理架構(gòu)帶來的效率低下、機構(gòu)臃腫日漸突出。于是,華為在新的財務體系的保證下,決心實現(xiàn)部分權(quán)力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支持,華為是不敢輕易放權(quán)的。”華為的一位財務咨詢顧問說。
華為很清楚,雖然近幾年銷售收入增速大于愛立信,但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看,華為2008年人均生產(chǎn)效率為21萬美元/人,低于愛立信的35萬美元/人?,F(xiàn)在華為已經(jīng)成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業(yè),華為不僅要在規(guī)模上與愛立信等世界級企業(yè)比拼,也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業(yè)看齊。
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