日系手機(jī)傲慢與偏見全線退出中國4大敗因

兵敗如山倒！ 

2006年11月22日早上9點(diǎn)30分，NEC日本總部作出了一個(gè)也許是其歷史上最沉痛的決定：NEC決定在中國暫緩所有2.5G手機(jī)新品的推出，相應(yīng)地，中國手機(jī)業(yè)務(wù)的重組也會很快開始，并在本年內(nèi)完成。至此，意味著這個(gè)曾經(jīng)在中國風(fēng)光一時(shí)的NEC手機(jī)正式退出中國手機(jī)市場！ 

一貫以傲人姿態(tài)亮相的日系企業(yè)怎么也料想不到，在苦撐數(shù)年之后，日系手機(jī)企業(yè)以集體退市的方式黯然收場。 

從此，中國市場鮮有日本手機(jī)。 

事實(shí)上，2005年就已經(jīng)成為日系手機(jī)企業(yè)的夢魘。2005年3月，東芝與普天分手；2006年3月，三菱揮別中國手機(jī)市場；2006年年初，松下宣布退出GSM手機(jī)市場…… 

為什么擅長抱團(tuán)作戰(zhàn)，在家用電器、消費(fèi)電子、數(shù)碼產(chǎn)品等領(lǐng)域取得驕人業(yè)績的日本制造業(yè)，在參與中國手機(jī)市場的爭奪中，卻慘遭滑鐵盧？ 

第一章 舊時(shí)風(fēng)光成追憶 

1987年11月，初秋的廣東仍然釋放著夏日的熱情，此時(shí)的氣溫正符合廣東中海集團(tuán)董事長徐峰的心情——快樂、自豪。剛剛購買的一款NEC模擬手機(jī)，使他成為中國模擬移動手機(jī)的第一位消費(fèi)者，為他帶來了對自身價(jià)值認(rèn)可的巨大滿足感。 

當(dāng)他手握移動手機(jī)出入豪華酒店，立即吸引了眾人的目光；當(dāng)他持著手機(jī)與客戶談判，規(guī)劃市場版圖時(shí)，充滿著自信與驕傲。這部來自NEC的中國第一臺移動手機(jī)盡管顯得粗大、笨重，但是它為徐峰所帶來的尊貴的身份體驗(yàn)卻是前所未有的。而且在很長時(shí)間里，這個(gè)當(dāng)年價(jià)值為2萬元人民幣，需要用一輛豐田農(nóng)夫車的價(jià)格才能換來的“磚頭”機(jī)，成為金錢、地位和權(quán)力的象征。 

在中國剛剛進(jìn)入移動通信的模擬時(shí)代，開始引入手機(jī)通信技術(shù)，日系手機(jī)也隨之揭開神秘面紗，開始了在中國的掘金之旅。 

短暫的風(fēng)光 

“中日友好”，這一歷史的聲音打破了中日兩國多年的民族隔閡。1972年9月25日，日本首相田中角榮訪華成為中日關(guān)系改善的標(biāo)志性事件。這位致力于建立中日友好關(guān)系的首相，帶來了當(dāng)時(shí)世界上最先進(jìn)的衛(wèi)星通信器材，隨后在北京建立了移動衛(wèi)星地面站。 

“這套設(shè)備是NEC提供的?！睍r(shí)任NEC（中國）總裁金子肇證實(shí)。1993年NEC進(jìn)入，隨后擔(dān)任NEC（中國）高級副總裁的杜軍透露，“日本成了第一批和中國合作的國家之一，NEC則是捷足先登?！?nbsp;

而NEC日后在中國的發(fā)展，恰恰印證了日系手機(jī)品牌在中國市場運(yùn)行的軌跡。 

領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢曾讓NEC肆意指點(diǎn)江山。1977年，意氣風(fēng)發(fā)的NEC前經(jīng)理小林宏治率領(lǐng)NEC一度占領(lǐng)了全球50%的通信設(shè)備市場，和摩托羅拉并列成為世界移動通信1G時(shí)代的霸主。 

具備了領(lǐng)先的通信技術(shù)優(yōu)勢，本國僅有1億多人口的市場顯然不能滿足日本手機(jī)企業(yè)市場擴(kuò)張的需求，日本手機(jī)企業(yè)踏上了海外市場的征途。 

挾裹著1G時(shí)代的風(fēng)光，NEC率先進(jìn)入中國市場。 

1993年，風(fēng)景如畫的武漢東湖出現(xiàn)了一張言語謹(jǐn)慎、舉止透出日本人特有的刻板的陌生臉孔。揣著2300萬美元的注冊資金，加藤浩太郎肩負(fù)著日本NEC總部在中國市場發(fā)展手機(jī)業(yè)務(wù)的使命，在武漢關(guān)東科技工業(yè)園組建成立的武漢NEC移動通信有限公司，主要從事研究、生產(chǎn)和銷售移動電話及其相關(guān)通信設(shè)備。 

從早在呼機(jī)和模擬手機(jī)時(shí)代就涉足中國市場，到武漢手機(jī)生產(chǎn)基地建立著手開展GSM手機(jī)業(yè)務(wù)，NEC逐步為中國大眾所接受?！爱?dāng)時(shí)能夠擁有一部NEC手機(jī)是一件很有面子的事情，”回憶起自己第一部手機(jī)即是NEC手機(jī)的武漢佳訊數(shù)碼科技有限公司總經(jīng)理周一凡說道，“雖然有些笨重，但通話質(zhì)量還是不錯(cuò)的?！?nbsp;

在2001到2002年間，NEC通過之前在華推出的幾款黑白屏手機(jī)的探路，使其在華市場占有率曾一度達(dá)到3%，成為最大的日本手機(jī)生產(chǎn)商。 

眼見NEC首吃螃蟹，其他日本手機(jī)企業(yè)也不甘示弱，紛紛進(jìn)入中國。掀開了日系手機(jī)在華的掘金之旅。 

但可惜的是，這短暫的幾年，也僅僅是日本手機(jī)企業(yè)的虛華表象。 

顯跡敗落 

短暫的繁榮后，日系手機(jī)迅速掉進(jìn)業(yè)績不斷下滑的泥潭。 

2002年至2004年，是中國手機(jī)市場發(fā)展最為火爆的時(shí)候，但日系手機(jī)的市場反應(yīng)并不熱烈，沒抓住消費(fèi)者的心理。 

2003年初的一個(gè)工作日，NEC原社長西桓浩司沒有像往常一樣處理公司日常事務(wù)，而是推掉了要接見的客戶，靜靜地反思自己任職NEC總裁4年來所做的一切。擱在案頭的虧損245億日元的2002年度財(cái)務(wù)報(bào)告讓他備感受挫。西桓浩司痛惜地在辭職書中寫道“……擔(dān)任社長以后所致力的NEC公司結(jié)構(gòu)改革到了現(xiàn)在算是告一段落了。另外，在擔(dān)任社長的4年時(shí)都在竭盡全力地工作，現(xiàn)在感到精力不濟(jì)、健康狀況下降。” 

但這似乎只是他的一面之詞。NEC專務(wù)董事兼NEC解決方案公司社長的金杉明信接任后發(fā)現(xiàn)，NEC面臨著在2G及2.5G業(yè)務(wù)的積重難返。 

為了改變這種狀況，NEC在2003年9月聘請盧雷出任NEC中國總裁。他上任后，就發(fā)現(xiàn)NEC這家老牌通信企業(yè)在市場上，帶有一種技術(shù)貴族式的優(yōu)越感，形成了強(qiáng)烈的“不會賣東西的工程師”文化。在NEC員工的相互交流過程中，盧雷更是發(fā)現(xiàn)NEC對于技術(shù)的執(zhí)著追求，使得NEC顯得過分保守而受到市場冷對。 

這種技術(shù)的偏執(zhí)被放大到整個(gè)日系手機(jī)品牌的發(fā)展中，為日系手機(jī)企業(yè)帶來刻骨的傷痛。至2005年末時(shí)，NEC將其當(dāng)年手機(jī)銷售目標(biāo)由之前的1500萬部下調(diào)到了1000萬部。業(yè)內(nèi)人士估計(jì)其銷售赤字將達(dá)到250億日元，其市場份額也只有2.1%；松下則更是節(jié)節(jié)敗退。賽諾咨詢公布的2005年上半年手機(jī)市場排名顯示，松下手機(jī)在GSM市場份額暴跌了40%，成為GSM市場份額下滑最快的外國品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份額更少，均不到1%。 

面對慘痛的業(yè)績，松下電器(中國)有限公司移動通信公司總經(jīng)理板倉太郎曾公開表示，“正是因?yàn)樵谥袊袌觯上率謾C(jī)不熟悉其國內(nèi)手機(jī)渠道、對市場判斷錯(cuò)誤等原因造成了庫存大量積壓，由此帶來了對渠道和終端的損傷，直接影響了手機(jī)代理商對松下手機(jī)運(yùn)作模式的信心?！?nbsp;

終于，令人驚詫的景象終于發(fā)生了：日系手機(jī)企業(yè)走上了集體潰敗的道路。2005年3月，東芝宣布從普天東芝撤資，正式退出了中國CDMA手機(jī)市場，從而撕開了日系手機(jī)集體潰敗的口子。 

同年6月，三菱揮別中國手機(jī)市場；12月，松下宣布退出GSM手機(jī)市場……如同兵敗的營盤，日系手機(jī)品牌退市出現(xiàn)了多米諾骨牌現(xiàn)象。

第二章 傲慢與偏見讓它們在中國遭遇滑鐵盧 

日系手機(jī)為什么在中國市場失??？原因是多方面的，但在《IT時(shí)代周刊》采訪過程中，卻發(fā)現(xiàn)日系手機(jī)最大的敗因是沒有尊重中國市場。 

日本早稻田大學(xué)亞太研究中心教授、副所長林華生在接受《IT時(shí)代周刊》采訪時(shí)說，在中國發(fā)展的日本企業(yè)失敗的原因在于日方經(jīng)營管理的失策，日本式的經(jīng)營方式（論資排輩的工資體系、提升制度等）進(jìn)入中國后，未能及時(shí)調(diào)整以適應(yīng)中國，對中國急遽變化的外資政策與法律未能及時(shí)做出對應(yīng)等。 

敗因一：不信任中國本土經(jīng)理人 

二戰(zhàn)后，日本用了不到30年的時(shí)間，經(jīng)濟(jì)迅速崛起，到上個(gè)世紀(jì)80年代后期一躍成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。日本的經(jīng)濟(jì)騰飛成為經(jīng)濟(jì)學(xué)家和歷史學(xué)家們研究的重要課題，隨著解讀的深入，具備團(tuán)隊(duì)合作精神和創(chuàng)新精神的日本企業(yè)文化逐漸進(jìn)入大眾視野，這種受日本歷史、宗教及民族心理深遠(yuǎn)影響的企業(yè)文化，成為日本崛起的重要力量。  {{分頁}}

然而，充斥著武士道精神和日本傳統(tǒng)民族心理的企業(yè)文化，也成了束縛日本企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下進(jìn)一步發(fā)展的桎梏。 

當(dāng)諾基亞、摩托羅拉等歐美巨頭紛紛加大對華投資力度，在華實(shí)施本土化戰(zhàn)略又開始續(xù)寫新篇章時(shí)，許多日本手機(jī)企業(yè)仍舊按兵未動。奉行以日本本土為主的集中性決策，日本在華的手機(jī)企業(yè)的任何決策必須層層上報(bào)，得到總部批示后才能執(zhí)行。一位日企駐華負(fù)責(zé)人回憶，“我們曾向一家世界500強(qiáng)企業(yè)客戶要一份文件，經(jīng)過總部層層請示審批，2個(gè)月以后才拿到手?！?nbsp;

為森嚴(yán)的等級制度所累，日本企業(yè)在華機(jī)構(gòu)嚴(yán)重缺乏自主性。 

NEC是為數(shù)不多在華設(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)的日系手機(jī)企業(yè)，在北京投資3G研發(fā)中心后，NEC全球70%以上手機(jī)研發(fā)在中國進(jìn)行。但在新產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)，北京研發(fā)中心要向日本總部提交研發(fā)結(jié)果，在日本本土獲得營銷許可后，才將研發(fā)成果在中國產(chǎn)品化。NEC為繁復(fù)的審批體制付出了沉重代價(jià)，在華研發(fā)機(jī)構(gòu)無法發(fā)揮應(yīng)有效用，即便擁有再敏銳的市場觸角，層層申報(bào)令NEC錯(cuò)失市場良機(jī)，業(yè)績虧損積重難返，退市成為必然。 

日本著名的調(diào)查公司JETRO去年對321家在華日資企業(yè)作的一項(xiàng)調(diào)查中，“與總部協(xié)調(diào)困難”名列日企體制重組問題的第一位。盡管森嚴(yán)的等級制度已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)績效，然而，秉承了日本文化傳統(tǒng)的日企管理體制卻未見改革跡象。 

崇尚“忠”的日本企業(yè)文化，注重員工對企業(yè)的忠誠度。在華投資仍然大量倚重日本員工，對中方員工缺乏信任。從松下、三菱到東芝，近乎所有的日系手機(jī)企業(yè)的中國公司高管層都是清一色的日本人。 

即便是任用了中國本土管理團(tuán)隊(duì)的日本企業(yè)，滲透著企業(yè)文化的管理制度卻未能給中國職業(yè)經(jīng)理人以施展才華的合理空間。 

2004年，重整旗鼓的NEC在華建立NEC通訊（中國）公司，任命盧雷為中國公司總裁，這位來自摩托羅拉的職業(yè)經(jīng)理人成為在華日企任職最高的華人之一。然而，這次打破慣例的任命卻沒有為NEC帶來等待已久的改變，計(jì)劃在資源豐富、技術(shù)強(qiáng)大的新平臺大展拳腳的盧雷，很快發(fā)現(xiàn)理想的樂觀與現(xiàn)實(shí)的殘酷原來有著如此大的落差。 

在擔(dān)任總裁一年多時(shí)間中，盧雷在這家通信公司的職責(zé)更多的仍是手機(jī)營銷工作，這與他過去在摩托羅拉擔(dān)任的一系列營銷工作沒有什么區(qū)別。讓盧雷苦惱的是，除了在有限的范圍內(nèi)自主制定營銷戰(zhàn)略，他似乎并沒有太多的掌控權(quán)。從2005年下半年開始，盧雷就頻繁往返于北京和東京之間，向總部匯報(bào)中國市場情況，更重要的是，聽取NEC總部高層對于手機(jī)之外通信業(yè)務(wù)的最新戰(zhàn)略部署。盧雷不得已采取了完全向總部策略靠攏的戰(zhàn)術(shù)，多少有些無奈。 

盡管能夠?qū)⒁酝臓I銷經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮到極致，但是在嚴(yán)格的審批機(jī)制下，中國團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制形同虛設(shè)，面對手機(jī)這類快速消費(fèi)品市場，決策遲緩帶來的難免是業(yè)績的節(jié)節(jié)敗退。 

NEC有限的本土化，沒有讓這個(gè)日系手機(jī)的守望者繼續(xù)在中國2G市場搏殺。盧雷擔(dān)任總裁不足2年，就傳出離職的消息。有人評價(jià)這是NEC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要，但是坊間同時(shí)傳出這位少帥提交的多項(xiàng)決議均被日本總部否決的消息。 

盧雷在任時(shí)就明確，“NEC作為一家整體解決方案提供商，必須整合各種資源以獲得手機(jī)業(yè)務(wù)以外的協(xié)同式增長?！比欢瑯I(yè)務(wù)整合在沒有得到日本總部批準(zhǔn)前是無從實(shí)施的。況且，NEC看中盧雷在于其出色的市場營銷才能。一位NEC高層這樣評價(jià)盧，“他是難得的電信營銷人才，現(xiàn)在NEC通信終端低迷，盧肯定會對NEC有所作為。” 

盧雷的去留僅僅是一個(gè)例子，反映了日企意義下的本土化策略。即便意識到本土化的重要性，但是偏執(zhí)的企業(yè)文化卻使這項(xiàng)策略的執(zhí)行打了折扣。 

敗因二：對中國市場傲慢 

當(dāng)歐美巨頭們不斷重復(fù)“China is different”時(shí)，他們開始以審慎的目光來觀察分析這個(gè)全球最大的手機(jī)市場。然而，在很多日系手機(jī)企業(yè)決策者眼中，中國仍舊代表的是一個(gè)單純的銷售市場，斷然沿用日本本土作戰(zhàn)的營銷策略。有人認(rèn)為日本手機(jī)企業(yè)的市場策略是墨守成規(guī)，不善變通，然而，追根溯源，面對中國市場的傲慢態(tài)度才是在日本管理團(tuán)隊(duì)決策失當(dāng)?shù)闹匾颉?nbsp;

在日本，憑借2G時(shí)代采用獨(dú)有的PHS網(wǎng)絡(luò)（而不是采用全球通用的GSM、CDMA網(wǎng)絡(luò)），日本手機(jī)廠商成功地將外來企業(yè)擋在了本土市場外。在日本市場形成了日本廠商獨(dú)步天下的局面，據(jù)Gartner Japan的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，NEC的市場占有率為19.8%，連續(xù)2年居第1位；松下屈居第2，占16.4%；夏普尾隨其后，列第3位，占有13.4%的份額；而東芝居第4位，其市場份額為7.8%；三菱電機(jī)居第5位，以0.1%之差屈居最末。 

很難想象這是日系企業(yè)在中國的表現(xiàn)。在上個(gè)世紀(jì)80年代，中國人以買到日本電器而自豪；彩電、冰箱、收錄機(jī)、空調(diào)，它是質(zhì)量、身份、品位的象征。日立、東芝、三洋、松下、索尼等，這些大多數(shù)中國人耳熟能詳?shù)呐谱?，但到今天，幾乎所有的產(chǎn)品線在中國都出現(xiàn)了前所未有的巨虧。 

這是為什么？ 

IT行業(yè)資深人士曹先生經(jīng)常與跨國公司接觸，對于日系手機(jī)的現(xiàn)狀，他有著很深的感觸。他向《IT時(shí)代周刊》介紹說，首先，日本企業(yè)沒有歐美企業(yè)開放，心胸也沒有歐美企業(yè)寬闊。如果媒體記者有一個(gè)選題，想得到日本企業(yè)的幫助，請求他們接受你的采訪，或者提供數(shù)據(jù)支持，基本上不會有滿意的結(jié)果(當(dāng)然，你要是去報(bào)道他們的產(chǎn)品如何好，除外)，他們會很客氣地拒絕你，或者會說需要一級一級地向上請示。幾個(gè)月過去了，最后你自己都沒有什么興致了。而歐美企業(yè)不同，他們會積極地配合你，會解答你很多的問題，只要你的問題有深度，尤其像IBM、HP、MOTO、NOKIA、INTEL等。他們會以一種很大氣的心態(tài)提供很多的第一手資料，有的甚至還會積極地幫助你完善選題。 

所以，有關(guān)日系企業(yè)的新聞基本上沒有多少深度報(bào)道，有的也是負(fù)面居多，而歐美企業(yè)除掉產(chǎn)品新聞外，更多的是積極的深度報(bào)道，使讀者感到，買這樣的企業(yè)產(chǎn)品有更多的文化附加值。 

記者采訪都這樣難，媒體的廣告銷售那就更難了。他們的市場部人員從來對你沒有好臉色，也不會出來見你。負(fù)責(zé)廣告的市場部人員基本上對中國媒體不了解，但他們很自負(fù)，他們委托的代理商也都是他們?nèi)毡镜膹V告公司。日本人只相信日本人。以至于日本企業(yè)的廣告投放常常是用很多的錢買來的卻是二流媒體的廣告版面。有一家日本專門做信息系統(tǒng)軟件的企業(yè)，他們在上海找的廣告代理商公然向媒體索要回扣。誰家給的回扣多，就投給誰，使得這家軟件公司來中國好多年，錢也用了不少，但市場至今沒有起色。而歐美企業(yè)市場人員則完全不同，對新的媒體一定會抽出時(shí)間和你見一次，如果你有充足的理由說服他，他們會考慮和你廣告合作，當(dāng)然，你的媒體不行，下次再約他們也是很難，但起碼人家能給你機(jī)會，能為自己的市場時(shí)刻尋找新的亮點(diǎn)。 

眾所周知，在日企，中國雇員大部分沒有什么地位，他們永遠(yuǎn)是執(zhí)行者，不管你在這家企業(yè)做多久，你永遠(yuǎn)沒有決策權(quán)，總部會用10倍的工資從日本派一個(gè)不了解中國的人管理你。而歐美企業(yè)很多的高層用的是中國本土員工。 

一個(gè)在高層圈子里流傳了很久的故事令人難忘。一家很知名的日企，派到中國來的董事長已經(jīng)年歲很高了。經(jīng)常聽匯報(bào)的時(shí)候打瞌睡，當(dāng)中國雇員怕影響他休息停止匯報(bào)時(shí)，他又奇妙地突然醒來，睜開一只眼睛問，怎么停了？繼續(xù)。很快鼾聲又響起來了。 

自大傲慢的態(tài)度，讓日系手機(jī)企業(yè)又嘗到了一口苦水。 

敗因三：技術(shù)保守之罪 

索尼內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃表明其對于產(chǎn)業(yè)鏈條的路徑判斷已經(jīng)明晰，答案只有一個(gè)：加大投資迅速“搶位”，然后在技術(shù)創(chuàng)新節(jié)拍的引領(lǐng)下再度起舞。 

業(yè)界人士認(rèn)為，這一戰(zhàn)略思路，明顯帶有歐美化痕跡，但對于一貫保守的日本企業(yè)而言，真正邁出這一步仍然面臨多方面的困難。中國家電協(xié)會副理事長兼秘書長姜風(fēng)向本刊記者表示，“遺憾的是，日本企業(yè)在中國的生產(chǎn)工廠的技術(shù)創(chuàng)新與韓國企業(yè)相比晚了5年時(shí)間?！比毡救诉^于保守和敏感了！ 

2003年，上海松下等離子顯示器有限公司的等離子項(xiàng)目，被總部由“技術(shù)升級”調(diào)整為“擴(kuò)大產(chǎn)能”，投資金額也降為1億美元。而2005年7月，松下宣稱將投資16億美元在日本尼崎縣建造全球最大的等離子面板生產(chǎn)廠，至此松下的等離子面板生產(chǎn)廠增至5家，但其中僅有一家位于中國上海。本田公司在2006年投資戰(zhàn)略中決定，計(jì)劃30年來首次回日本國內(nèi)建設(shè)新廠，投巨資在琦玉縣寄居町建設(shè)一座新工廠，主要研發(fā)、生產(chǎn)對環(huán)境影響非常輕微的下一代汽車發(fā)動機(jī)。本田公司表示，計(jì)劃將該廠培育成“技術(shù)革新的實(shí)驗(yàn)場”，以指導(dǎo)公司海內(nèi)外各地的汽車發(fā)動機(jī)和整車生產(chǎn)。顯然，關(guān)于下一代汽車發(fā)動機(jī)的核心技術(shù)是關(guān)鍵因素，回國建廠是為了從根本策略上防止技術(shù)創(chuàng)新外流。 

近年來，本田、東芝、松下和索尼等大公司都紛紛開始行動，重新回日本總部建設(shè)新廠。分析人士認(rèn)為，此舉除了提高各公司在日本本土的競爭能力之外，防止核心技術(shù)外流是主要原因。 

據(jù)日本媒體報(bào)道，將高新技術(shù)的研究開發(fā)和生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，可以有效地防止高新技術(shù)被競爭對手復(fù)制。日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省早幾年便要求在海外的日本企業(yè)采取嚴(yán)密措施，預(yù)防技術(shù)泄密。 

波士頓咨詢公司在接受《IT時(shí)代周刊》采訪中透露說，日本企業(yè)惜錢如命，早幾年對于歐美企業(yè)在中國市場的巨額投資似乎充耳不聞，由于過度的技術(shù)封鎖，日企在華生產(chǎn)線的技術(shù)創(chuàng)新被歐美、韓國企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開，落后好幾年時(shí)間。壯大了的中國企業(yè)，加上順流而動，開放得多的韓國和歐美企業(yè)搶先一步后，留給日系企業(yè)的空間已經(jīng)不多。 

即使在空間不多的情況下，保守而過于脆弱敏感的日本人仍然在暗地里將已經(jīng)外移的部分所謂高端產(chǎn)品制造線從中國又轉(zhuǎn)回日本。日本政府也要求日本制造業(yè)必須保證10%左右的核心產(chǎn)業(yè)留在日本。于是，即使是在一些新興的電子類市場上，如音樂播放設(shè)備以及新型顯示器等，也是韓國三星和飛利浦在和中國品牌一道共同出彩。 

不過“有了這幾年來的前車之鑒，索尼、松下、東芝等日企正在權(quán)衡將技術(shù)重新回流中國的可能性。”賽諾市場研究中心葉平表示。但是目前的實(shí)際行動并不明顯，或許這還需要一個(gè)醞釀過程。 

敗因四：競爭加劇的犧牲品 

對市場反應(yīng)慢三拍，注定了日系手機(jī)難以逃脫在中國市場上的失敗命運(yùn)。 

據(jù)中國移動研究院調(diào)查表明，截至今年5月，中國手機(jī)市場機(jī)型達(dá)到了1853款，而只有20款銷量比較好，占到了43%的市場份額。這意味著1％的機(jī)型占據(jù)了手機(jī)銷量的近半壁江山。如果缺乏精準(zhǔn)的產(chǎn)品定位，快速的市場反應(yīng)和強(qiáng)有力的市場推廣策略，手機(jī)企業(yè)將難逃被淘汰的厄運(yùn)。 {{分頁}}

在中國市場打拼10年，擅長精耕細(xì)作的日系企業(yè)，卻始終未能在商家必爭的中國手機(jī)市場上有所建樹，疏于對中國消費(fèi)者心理的把握，導(dǎo)致在產(chǎn)品定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上屢屢受挫。 

與諾基亞、MOTO以及三星相比，崇尚技術(shù)為先的日系手機(jī)廠商，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)總是滯后于市場前進(jìn)的腳步。他們固執(zhí)地認(rèn)為與日本市場一樣，中國消費(fèi)群體同樣只注重功能而非產(chǎn)品外觀。然而實(shí)際情況正好相反。 

在2003年、2004年2年內(nèi)，松下手機(jī)在中國市場僅有17款新產(chǎn)品上市。而同期，諾基亞有48款產(chǎn)品上市，三星有30多款產(chǎn)品上市。盡管松下在2005年推出10款新品，但卻缺少讓人眼睛一亮的創(chuàng)意佳作。由于大部分日系手機(jī)廠商的核心研發(fā)中心都不在中國，遠(yuǎn)離中國市場，導(dǎo)致與中國消費(fèi)群體需求脫節(jié)，嚴(yán)重影響了手機(jī)銷售業(yè)績。有的研發(fā)團(tuán)隊(duì)即便設(shè)在中國，但所有的設(shè)計(jì)方案都必須得到總部批準(zhǔn)，等到所有繁瑣的程序進(jìn)行完畢，新機(jī)型生產(chǎn)出來卻早已錯(cuò)失市場先機(jī)。 

這種缺乏創(chuàng)新的管理體制是日本企業(yè)的悲哀。《IT時(shí)代周刊》在采訪中發(fā)現(xiàn)，由“經(jīng)營之神”松下幸之助在40年前始創(chuàng)的事業(yè)部制如今還在被日本企業(yè)廣泛采用：各個(gè)事業(yè)部獨(dú)立核算，但不承擔(dān)母公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。這種松散型的組織結(jié)構(gòu)和管理體制當(dāng)然能夠最大化地刺激子公司的潛在能量，但同時(shí)也導(dǎo)致管理的梗塞和腸阻。 

稍微掃描一下在華投資的日本電器企業(yè)，給人的印象幾乎全部都是事業(yè)部的化身。日立目前在華企業(yè)達(dá)到了122家，但這些企業(yè)都是各做各的業(yè)務(wù)，而對于日立東京本部來說，這122家企業(yè)都可以分別發(fā)出它們不同的聲音。與日立相比，松下在中國的合資公司則更加分散，在中國，松下只是設(shè)立一個(gè)總的投資機(jī)構(gòu)，各個(gè)子公司單獨(dú)核算，不僅如此，在營銷網(wǎng)絡(luò)上松下采用的多是自建網(wǎng)絡(luò)，因此，松下在華的投資公司和獨(dú)資公司基本上是一個(gè)公司一個(gè)營銷網(wǎng)絡(luò)。盡管松下（中國）在4年前就邁開了改革事業(yè)部制度的整合步伐，但至今子公司各自為政的做法并未得到根本改善。另一半導(dǎo)體企業(yè)NEC則將日本企業(yè)的事業(yè)部制在中國演繹到了極致。目前，NEC在中國成立了數(shù)不清的分支機(jī)構(gòu)，數(shù)目眾多的獨(dú)立的“小NEC”竟然找不到在中國的“總部”——NEC獨(dú)立的辦公大樓。

第三章 誰正在步日系手機(jī)后塵 

日系手機(jī)在中國的潰敗并不是孤立事件，它集中反映了日系企業(yè)在中國發(fā)展的諸多問題。如果日系企業(yè)不能從中汲取教訓(xùn)，繼手機(jī)企業(yè)之后，誰會撤出中國市場？ 

在國內(nèi)舉辦的一次行業(yè)論壇上，并排坐著來自歐美、韓國和日本電子企業(yè)在華的負(fù)責(zé)人?！禝T時(shí)代周刊》在現(xiàn)場看到，歐美企業(yè)的中國負(fù)責(zé)人基本上是本土經(jīng)理人。進(jìn)入主題討論后，他們開始一一用母語闡述自己的觀點(diǎn)；輪到韓國企業(yè)了，韓國老總也用十分純正的漢語與其他經(jīng)理人進(jìn)行思想交流，最后輪到日本企業(yè)，一直沉默不語的日本總經(jīng)理示意自己的日語翻譯上臺，為其日語發(fā)言逐句翻譯。當(dāng)日本經(jīng)理人用了多出一倍的時(shí)間完成觀點(diǎn)表述時(shí)，先前論壇上熱鬧融洽的交流場面，瞬時(shí)冷寂下來。 

這樣的情景在如今的中國并不鮮見。但卻從另一方面反映出日本企業(yè)對中國市場的陌生。 

日系數(shù)碼產(chǎn)品走上手機(jī)老路 

日系手機(jī)在中國遭遇了失敗，如今這一失敗的命運(yùn)也在日本的數(shù)碼產(chǎn)品上正得到體現(xiàn)。 

近日，索尼公司在其官方網(wǎng)站公布了關(guān)于“追加免費(fèi)更換索尼數(shù)碼照相機(jī)成像元器件的通知”。由此新一輪的CCD（成像元器件）更新事件展開，由于包括尼康、佳能、奧林巴斯等日系數(shù)碼相機(jī)都使用了與索尼新增產(chǎn)品問題相機(jī)一樣的CCD，等待日系數(shù)碼相機(jī)企業(yè)的是新一輪危機(jī)的全面爆發(fā)。 

在此前，日本企業(yè)在中國DC市場就已麻煩不斷，索尼CCD質(zhì)量事件、產(chǎn)品召回風(fēng)波，佳能CCD質(zhì)量事件、尼康電池危機(jī)，日本電子企業(yè)在一連串的丑聞后，產(chǎn)品信譽(yù)度大幅下降。在中國市場日益濃重的信任危機(jī)下，柯美也于2006年初無奈宣布退出相機(jī)業(yè)務(wù)。 

2005年10月，索尼中國發(fā)表公告，索尼的9種型號數(shù)碼照相機(jī)和22種型號數(shù)碼攝像機(jī)存在拍照（拍攝）時(shí)液晶顯示屏或電子取景器出現(xiàn)圖像扭曲或無圖像的情況。時(shí)隔2月，索尼在中國市場的6款主打數(shù)碼相機(jī)因成像均勻度、自動曝光等主要性能未能達(dá)標(biāo)，被中國國家照相機(jī)質(zhì)量檢驗(yàn)中心判定為“不合格產(chǎn)品”。無奈之中的索尼只好承諾召回相機(jī)，向消費(fèi)者致歉。 

比產(chǎn)品質(zhì)量更重要的市場信譽(yù)也在日本電器企業(yè)身上遭到了質(zhì)疑。2005年12月底，北京市統(tǒng)計(jì)局在經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)的通報(bào)中指出，索尼中國公司瞞報(bào)商品銷售額18億元，為此，索尼中國不得不從中國稅務(wù)部門領(lǐng)回了3萬元的罰單。而在此前不久，松下、夏普、三洋、日立、東芝等日系彩電企業(yè)在中國平板彩電市場長期掠取“驚天暴利”的秘密也大白于天下。 

市場的任何風(fēng)吹草動都可能牽及企業(yè)的生命神經(jīng)。日本電器企業(yè)在自戕之中感受到了生存的艱難。據(jù)IDC數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，東芝2005年在中國筆記本市場銷售排名僅在10名左右，且只有大約6％的市場份額；在空調(diào)市場，2005年中國空調(diào)銷售報(bào)告顯示日本空調(diào)全線虧損，日系品牌全線出局。 

曾經(jīng)被日本家電生產(chǎn)企業(yè)普遍看好的液晶電視在中國市場至今處于萎靡狀態(tài)。以至很少參與價(jià)格游戲的索尼、日立、東芝等也在整個(gè)2005年齊刷刷地引爆價(jià)格“跳水”大戰(zhàn)，并且持續(xù)到今年春天。業(yè)內(nèi)人士的解讀是：日本家電企業(yè)希望通過降價(jià)迅速提升產(chǎn)品的銷量，以彌補(bǔ)或者抵消虧損，而且其他營銷手段乏善可陳。的確，雖然通過價(jià)格手段日本家電生產(chǎn)商目前撿回了一點(diǎn)點(diǎn)利潤，但卻將自己置于“未來想要漲價(jià)沒人買，不漲又無法維持運(yùn)營”的尷尬境地。 

引以為傲的日系數(shù)碼產(chǎn)品如今又走上了手機(jī)的舊路。 

占領(lǐng)市場不能只靠技術(shù) 

技術(shù)一直是日本企業(yè)炫耀的資本。 

通過發(fā)明更優(yōu)于對手的技術(shù)來制造電子設(shè)備，一直是日本公司追求的目標(biāo)。在上個(gè)世紀(jì)70年代和80年代，日本公司取代了美國競爭對手，并在此后的10多年時(shí)間中日本企業(yè)一直躺在技術(shù)資源的雄厚積累上高枕無憂。不過，當(dāng)日本電器制造商們依托著一個(gè)又一個(gè)的新技術(shù)走上了全球電子產(chǎn)品的強(qiáng)人位置時(shí)，也為自己跌入技術(shù)“狂人”的泥潭埋下了伏筆。 

占領(lǐng)市場，是不僅僅光靠技術(shù)就能做到的！ 

“技術(shù)索尼”是人們對日本電器企業(yè)的一個(gè)濃縮性概括，也是日本企業(yè)家們進(jìn)行自我炫耀的楷模。反映到產(chǎn)品形象上，日本電器似乎總是高端、高附加值和高想象的一個(gè)代表。可悲的是，幾乎所有的日本電器企業(yè)經(jīng)營者都十分信奉技術(shù)支撐之下的高端生產(chǎn)路線，結(jié)果讓自己陷入了“高處不勝寒”的被動。 

以日立為例，早在3年前，日立就放棄了低端家電市場并將重心轉(zhuǎn)移到了高端家電領(lǐng)域。日立相信以自己的技術(shù)開發(fā)能力進(jìn)入中國的背投、等離子電視地帶，完全可以制勝10%左右增速的中國電視產(chǎn)品消費(fèi)空間。然而，中國市場并沒有完全按照日立的意愿向高端發(fā)展，以液晶為代表的高端家用產(chǎn)品市場的大幅增長，從2005年下半年才剛剛開始，而且還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到國內(nèi)彩電銷售額的1%。而日立面臨的更為嚴(yán)重的挑戰(zhàn)，則是國內(nèi)外家電巨頭早已在平板電視等高端領(lǐng)域做起了文章。而且國外和國內(nèi)的家電廠商在低端市場也建立了品牌上的優(yōu)勢，日立在低端領(lǐng)域從此失語。 

實(shí)際上，日本企業(yè)所曾擁有的技術(shù)優(yōu)勢如今已經(jīng)開始被分解。自從2005年以硅谷為中心的電子產(chǎn)業(yè)迅速膨脹之后，技術(shù)已不再是高不可攀的壁壘，一些主導(dǎo)技術(shù)孵化的主陣地不再為大公司的研究機(jī)構(gòu)所把持，電子產(chǎn)品的高端作業(yè)也不再由日本企業(yè)包打天下。 

而且，靠技術(shù)之長打天下的日本企業(yè)對于技術(shù)的保密性有特別的敏感性。一方面，日本電器企業(yè)為了取得價(jià)格優(yōu)勢不得不轉(zhuǎn)移到中國，以得到廉價(jià)的勞動力；但另一方面它們深知如果大批制造業(yè)從國內(nèi)轉(zhuǎn)移到國外，將不可避免地培植競爭對手并加劇競爭。于是，許多日本企業(yè)在技術(shù)上不約而同地走上了自我封閉的道路。值得指出的是，為了防止技術(shù)的泄露，日本企業(yè)往往對派到中國國內(nèi)的日本管理人員實(shí)行每3年一次的輪換制度，這一方面使得員工的忠誠度大受挫折，另一方面也極易誘導(dǎo)出管理層的短期行為——為了任期內(nèi)的自身業(yè)績而不注重糾偏過程，甚至不惜犧牲公司的市場形象。 

《IT時(shí)代周刊》在采訪中發(fā)現(xiàn)一個(gè)秘密。據(jù)業(yè)內(nèi)人透露，日本企業(yè)銷往歐美國家的產(chǎn)品，采用的是一套生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，而銷往中國內(nèi)地的產(chǎn)品，則采用另一套生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)，兩種標(biāo)準(zhǔn)下的生產(chǎn)成本大不一樣，產(chǎn)品質(zhì)量差別不小。 

據(jù)了解，日本產(chǎn)品分級制度明確規(guī)定：一流產(chǎn)品在國內(nèi)銷售，二流產(chǎn)品銷往歐美，三流產(chǎn)品銷往中國等發(fā)展中國家。銷往中國的產(chǎn)品，元器件都是選擇一些較差的材料，有些用戶抱怨，日本貨真奇怪，質(zhì)保3年，為什么絕大多數(shù)3年多一點(diǎn)就準(zhǔn)壞，就像裝了時(shí)鐘一樣。據(jù)知情者透露，日本產(chǎn)品質(zhì)保3年，在芯片和晶體管的選擇上，他們就選擇那些壽命略高于3年多一點(diǎn)的邊角料。 

而所謂技術(shù)合作，更是沒影的事。日本企業(yè)與中國企業(yè)合資，往往打著技術(shù)合作的幌子，時(shí)時(shí)處處要挾中方。改革開放初期，我國開始引進(jìn)采用日本通信設(shè)備，日本出售給中國的并非最先進(jìn)的設(shè)備，而且不提供技術(shù)轉(zhuǎn)讓。在上紀(jì)世80年代初，我國才從日本手里引進(jìn)程控?cái)?shù)字交換機(jī)，但日本企業(yè)漫天要價(jià)。后來，一次故障導(dǎo)致京滬通信中斷24小時(shí)，在世界上造成極其惡劣的影響。 

假如日本企業(yè)不能正視這些問題，手機(jī)企業(yè)在中國遭遇的潰敗，很可能發(fā)生在數(shù)碼產(chǎn)品上。 

畢竟，光靠技術(shù)來贏得市場是不可取的。占領(lǐng)市場，還要依靠很多。日本企業(yè)該小心注意自身的本質(zhì)問題了。