與愛立信交叉授權(quán)背后：華為的隱忍與野心

　　與愛立信之間當(dāng)然還會(huì)有持續(xù)多年的博弈。愛立信也在不斷懸掛著它的5G夢(mèng)想，試圖未來繼續(xù)執(zhí)掌行業(yè)。而它在放棄手機(jī)終端業(yè)務(wù)后，至今沒有放棄2G、3G、4G三個(gè)世代的終端底層專利，甚至還不惜成本與臭名昭著的專利流氓Unwired Planet交易的原因，在我看來，更像是為它的5G時(shí)代創(chuàng)造緩沖。

　　為防止過往許多專利成為沉淀成本，我的預(yù)判是，未來5年，愛立信的授權(quán)策略可能會(huì)更激進(jìn)。

　　如此，就能理解華為為何甘心用如此巨大的成本，簽署專利交叉授權(quán)協(xié)議了。我能體會(huì)到一家持續(xù)崛起中的中國(guó)企業(yè)身上的那種忍耐力。當(dāng)然，這于華為來說，確實(shí)也是必需。華為終端雖然目前談不上屬于華為核心定位，但卻是化解管道化壓力，構(gòu)建云計(jì)算時(shí)代“端到端”服務(wù)體系的關(guān)鍵。而且，既然任正非已喊出1000億美元的營(yíng)收要求，華為終端也必須消除各種不確定性，沖刺這一目標(biāo)。

　　協(xié)議對(duì)中國(guó)產(chǎn)業(yè)界的啟示

　　那么，華為的這一動(dòng)作，對(duì)于本地企業(yè)來說，有哪些啟示?

　　首先一層，我認(rèn)為，它就像華為官方披露續(xù)簽協(xié)議時(shí)的表態(tài)一樣，必須尊重他人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，為使用支付合理補(bǔ)償，這對(duì)于促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、共享與標(biāo)準(zhǔn)化，驅(qū)動(dòng)和加速產(chǎn)業(yè)進(jìn)步至關(guān)重要。

　　那種通過區(qū)域布局逃避專利費(fèi)用的策略，雖然一時(shí)有效，但若要有更大品牌擴(kuò)張，走向全球市場(chǎng)，根本無法繞過。

　　比如中國(guó)小米，它前年以來就遭遇了愛立信了警告，甚至一度走向印度法庭，后來雙方解決部分，小米付出了一些代價(jià)，但截至目前未見更大范圍的授權(quán)合作。這反映在小米的海外有限出貨上，也反映在小米不管水平布局、通過自身或生態(tài)不斷涉入新的終端產(chǎn)品上。也就是說，專利問題遲遲無法解決的話，小米的商業(yè)模式會(huì)受到一定影響。

　　我們甚至可以說，2015年，雷軍之所以在出貨上食言，與它的海外布局有限深有關(guān)聯(lián)。

　　當(dāng)然在商言商，只要小米在合法的區(qū)域行事，合理避險(xiǎn)，也無可厚非。而且，巨頭愛立信多年來的專利授權(quán)價(jià)格，即便在FRAND 原則(公平、合理、無歧視)下，對(duì)許多新創(chuàng)品牌來說，也難承受。通過中國(guó)大陸“避風(fēng)港”機(jī)制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低成本，也是許多企業(yè)的生存策略。

　　但若想實(shí)現(xiàn)新突破，你必須付出代價(jià)。而且，很多時(shí)候，這種代價(jià)隨著時(shí)間積累，體現(xiàn)最深的還不是資金層面，而是你的技術(shù)創(chuàng)新方面。一味的躲在“避風(fēng)港”里，會(huì)有麻醉感，延緩自身的技術(shù)提升、自主創(chuàng)新。

　　當(dāng)然，如果你有大把的現(xiàn)金，或者超強(qiáng)的資本運(yùn)作，能抓住一些收購(gòu)機(jī)會(huì)，就像聯(lián)想一樣，是可以獲得全球部分專利權(quán)，消除部分風(fēng)險(xiǎn)的。但沒有一家只靠收購(gòu)獲得技術(shù)自主的。

　　一些產(chǎn)業(yè)人士對(duì)于華為巨資付費(fèi)有些不以為然，甚至有點(diǎn)嘲諷。他們沒有看到買單行為里隱含潛在市場(chǎng)的突破，產(chǎn)品與品牌影響力的提升。試想，如果華為手機(jī)沒有什么競(jìng)爭(zhēng)力，它怎么可能有“機(jī)會(huì)”掏腰包。這不是庸俗辯證法。專利費(fèi)說明了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)正處于上升勢(shì)頭。

　　其次一層，要意識(shí)到，盡管華為這次買單所費(fèi)很多，但雙方簽署的仍是交叉授權(quán)協(xié)議。它意味著，愛立信類似業(yè)務(wù)也少不了使用華為技術(shù)。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說，能與巨頭簽署交叉授權(quán)協(xié)議，相當(dāng)不易。

　　你去梳理一下，在上述提及移動(dòng)通訊巨頭里，只有三星少數(shù)幾個(gè)與它簽署了交叉授權(quán)協(xié)議。更多手機(jī)企業(yè)，只是單向付出專利費(fèi)，甚至蘋果至今仍在與愛立信博弈，試圖通過久拖不決的談判，躲過這一周期。

　　華為與愛立信暗中博弈多年，但近幾年很少看到它們之間發(fā)生訴訟苗頭。這印證著華為自主創(chuàng)新能力。如果沒有強(qiáng)大技術(shù)儲(chǔ)備，它不可能走到今天。只是說，這個(gè)階段，它需要中斷業(yè)務(wù)沖刺，到了買單更多的時(shí)候。

　　還有一層，我覺得更為重要。要看到，未來的世界，不但本土實(shí)體經(jīng)濟(jì)與ICT之間持續(xù)融合，全球區(qū)域經(jīng)濟(jì)體之間也在發(fā)生形式上的整合，各種區(qū)域性的貿(mào)易組織、聯(lián)盟體持續(xù)形成，就像它對(duì)未來5G標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)統(tǒng)一、適應(yīng)全球化訴求一樣，中國(guó)企業(yè)需要更多考量一個(gè)開放、融合的市場(chǎng)趨勢(shì)，如何學(xué)會(huì)在復(fù)雜的游戲規(guī)則里，利用自身的優(yōu)勢(shì)，與國(guó)際巨頭共舞，已經(jīng)是一個(gè)難以回避的問題了。

　　上面已經(jīng)提到，華為的用心里，就有這一重，任正非多年來要求華為堅(jiān)持自主創(chuàng)新，但并沒有強(qiáng)調(diào)過頭，陷入一種產(chǎn)業(yè)民族主義情緒。既然意識(shí)到未來的全球5G標(biāo)準(zhǔn)是一種融合模式，你無法保證自身技術(shù)完全主導(dǎo)，就必須尋求更多合作。

　　與中國(guó)許多企業(yè)之間擅長(zhǎng)的“三觀碎地”的撕逼不同，華為走的是技術(shù)開放模式。它的“被集成”戰(zhàn)略里，隱含著兩重用意：一是“以客戶為中心”，統(tǒng)籌所有適合的技術(shù)方案，包括外部方案，某種程度上，華為是全球通訊領(lǐng)域最大的系統(tǒng)集成商;二是你必須具有定義市場(chǎng)、應(yīng)用的能力。說白了，你必須能主導(dǎo)市場(chǎng)層面的部分游戲規(guī)則。這兩者缺一不可。

　　從開放合作來說，與愛立信之間的交叉授權(quán)協(xié)議，華為固然將付出許多代價(jià)，但它的另一面也是如此：愛立信的技術(shù)與方案，將納入華為的“被集成”戰(zhàn)略中，成為華為綜合服務(wù)體系里的一部分?；蛘哒f，愛立信無形中也不過是華為的技術(shù)供應(yīng)商。

　　事實(shí)上，華為雖然期望在5G時(shí)代建立全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，扮演的角色是“核心標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)創(chuàng)新”，但在這一前瞻布局上，并非封閉模式。除了在全球范圍設(shè)立諸多研發(fā)中心，招募國(guó)際頂級(jí)科學(xué)家外，華為一直堅(jiān)持開放合作，建立5G產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，深度參與全球三大前沿機(jī)構(gòu)METIS、5GIC、5GPPP的核心項(xiàng)目，華為甚至分別是三家機(jī)構(gòu)的主要發(fā)起者、創(chuàng)始方、董事會(huì)成員。而在中國(guó)大陸，除了早期參與863 5G計(jì)劃外，華為還是IMT-2020(5G)標(biāo)準(zhǔn)的核心貢獻(xiàn)企業(yè)。

　　可以這么說，沒有全球區(qū)域國(guó)家與地區(qū)的參與，沒有具體行業(yè)的參與，僅僅靠ICT企業(yè)，是不可能建立起統(tǒng)一的5G標(biāo)準(zhǔn)的。

　　在我看來，華為與愛立信的合作，不僅是化解成長(zhǎng)、尋求自我突破的必經(jīng)之路，也是國(guó)際企業(yè)巨頭之間的一種均勢(shì)博弈，未來的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，動(dòng)員的力量將是生態(tài)體系，它有此消彼長(zhǎng)，但不會(huì)是真正的零和游戲。

　　放在華為身上，它設(shè)定的目標(biāo)是，2018年，將部署5G試驗(yàn)網(wǎng);2020年，正式部署商用網(wǎng)絡(luò)。如果再考慮到任正非對(duì)華為集團(tuán)最新的整體期望，尤其是1月13日會(huì)議中強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)的把握，無論是運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)還是終端業(yè)務(wù)，都面臨一個(gè)緊迫的關(guān)口。華為雖然有從容的資本，但時(shí)間不等人。放在華為終端業(yè)務(wù)上，尤其如此了，一個(gè)1000億美元的營(yíng)收目標(biāo)，等于說未來5年，每年增幅要高達(dá)30%，沒有一個(gè)開放的姿態(tài)、模式，幾乎不太可能實(shí)現(xiàn)。

　　由此，我也判斷，華為終端業(yè)務(wù)會(huì)有兩條開放之路：縱向上，除了上面的集團(tuán)資金換技術(shù)、換市場(chǎng)，換時(shí)間，為5G時(shí)代創(chuàng)造緩沖外，橫向上，它還必須通過擴(kuò)充多條產(chǎn)品線獲得成長(zhǎng)。