深扒特斯拉“超級(jí)工廠”的身世

　　如果你是一名Tesla汽車的車主，或者對它感興趣，那么你一定知悉其Model S/X的生產(chǎn)制造是在美國加州弗里蒙特市的工廠完成的，這里在2012年誕生了第一輛 Model S，經(jīng)過一系列的生產(chǎn)線升級(jí)后，它現(xiàn)在是全美最先進(jìn)的工廠之一。

　　但你可能不知道是，這家工廠曾有一個(gè)非常著名的名字：“新聯(lián)合汽車公司 (NUMMI)”。它在成為特斯拉的工廠前，內(nèi)部記錄了通用和豐田這兩家世界汽車霸主公司的興衰始末——通用曾經(jīng)靠它在美國瞬間崛起，豐田也倚靠它打開北美市場大門。但最終因?yàn)橥ㄓ玫钠飘a(chǎn)，它成為了一個(gè)失敗者的地標(biāo)。

　　它記錄了很多輝煌，也鑒證了一系列的滄桑。它是美國現(xiàn)代汽車工業(yè)技術(shù)變革的縮影，而美國汽車演變的故事很大一部分也是在這里開始。

　　NUMMI組建于1984年，前身是通用在弗里蒙特的一家普通工廠。當(dāng)時(shí)的通用汽車在美國石油危機(jī)的大環(huán)境下判斷準(zhǔn)確，推出了省油的V6發(fā)動(dòng)機(jī)，使得旗下別克汽車在幾年時(shí)間迅速強(qiáng)占市場份額，截至到1983年末別克制造了整整100萬輛。通用成為當(dāng)時(shí)世界上最大的汽車公司，其美國本土的市場份額也遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先對手，是為豐田的7倍還多。

　　但是豐田公司的特點(diǎn)也非常明顯，就是因?yàn)槭苋毡井?dāng)?shù)仄囄幕绊懀瑢π∨帕科嚨闹圃煅芯款H深。

　　當(dāng)時(shí)美國政府提出了更嚴(yán)格的排放政策，所有北美市場上的汽車廠商都不得不制造小排量汽車加以應(yīng)對，但通用在這塊的所有的嘗試帶來的結(jié)果是“不賺錢”+“車身工藝太差”。

　　在市場份額相差非常懸殊的情況下，豐田向通用發(fā)出了合資建廠的提議：豐田可以幫通用建造質(zhì)量好的小排量汽車，而且可以向通用完全披露自己造車的生產(chǎn)系統(tǒng)供對方學(xué)習(xí)。

　　要知道，當(dāng)時(shí)進(jìn)軍美國市場的豐田正在嘗試從底特律各大汽車廠商那里贏取顧客，但美國國會(huì)的對策一直傾向于限制外國車進(jìn)口，豐田這個(gè)“外來戶”知道，如果想打開美國市場，那么在美國找到合作伙伴并在本土建廠造車再適合不過了——這也是豐田認(rèn)為合資是可以雙贏的原因。

　　然而通用對這項(xiàng)提議沒表現(xiàn)出多少的興趣。根據(jù)美國一檔電臺(tái)節(jié)目This American Life的說法，在那時(shí)候通用的高層都有一種驕傲自滿的情緒(其實(shí)通用現(xiàn)在也有)，而且有些人不承認(rèn)日本車的質(zhì)量比通用好到哪里去。

　　另外，雙方管理工人的方式也迥異。日本汽車廠商里工人們與管理層合作的非常融洽，但美國汽車業(yè)的勞資關(guān)系一直很緊張，兩種管理方式根本無法融合。

　　NUMMI的前身——也就是亂糟糟的通用弗里蒙特工廠里，因?yàn)橛泄?huì)撐腰，工人們可以因?yàn)楦鞣N匪夷所思的理由而罷工，比如“某高管叫我做本不該我管的事”這樣的理由就可以等投訴管理層，接著肆意的曠工，以及工作期間賭博、酗酒、嫖娼、吸毒等混亂的事情時(shí)有發(fā)生。

　　管理層對此毫無對策，如果嚴(yán)明法紀(jì)、懲戒工人就會(huì)激怒工會(huì)，從而觸發(fā)工人們更激烈的反抗，甚至幾分鐘內(nèi)就能工廠全線停產(chǎn)乃至關(guān)張。

　　最后，通用受夠了!1982年通用決定關(guān)閉弗里蒙特工廠，解散了千名工人。

　　但為了減少負(fù)面影響、緩解矛盾，當(dāng)通用和豐田在第二年決定重開工廠作為兩家的合資企業(yè)時(shí)，首次招聘來的工人就是從前那幫鬧得最兇的工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)成員。

　　其實(shí)這個(gè)招聘政策通用開始很反對，但豐田公司卻頗為贊成，因?yàn)槿毡救藗冋J(rèn)為人是不可控的，只有系統(tǒng)可以讓糟糕的工人變好，而恰好他們非常信任自己的系統(tǒng)。

　　在1984年春天，重回工作崗位的工人們30人一組陸續(xù)飛往日本開始學(xué)習(xí)豐田如何造車。此事在日本獲得了很大關(guān)注，因?yàn)檫@是日本工業(yè)第一次要輸往美國，而且是發(fā)源于美國的汽車工業(yè)。

　　培訓(xùn)上發(fā)生了些很有趣的細(xì)節(jié)，比如此次前來的美國受訓(xùn)者因?yàn)楸热毡救梭w型大所以他們在進(jìn)出車輛時(shí)每次都會(huì)多耽誤1到2秒，導(dǎo)致他們造車的效率會(huì)比日本工人減少10%-15%。

　　這種重新學(xué)習(xí)讓美國人發(fā)現(xiàn)了日本汽車世界與美國很不一樣。除了每一個(gè)步驟都精確到秒以外，最明顯的一點(diǎn)是，在通用，不管如何，生產(chǎn)流水線不會(huì)停止，因?yàn)榻?jīng)理們認(rèn)為一旦生產(chǎn)線停了，工人們就會(huì)找出各種借口偷懶停掉生產(chǎn)線。假如某個(gè)環(huán)節(jié)上的工人突發(fā)心臟病，那么就會(huì)把這個(gè)工人移走，但生產(chǎn)線必須一直繼續(xù)工作。

　　在豐田，工人們按照流程“頗為信任”的工作。裝配線上有拉繩裝置，第一次拉動(dòng)這個(gè)開關(guān)，大屏幕上會(huì)顯示哪個(gè)地方出問題了，團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人會(huì)來解決問題，但生產(chǎn)線不會(huì)停，如果發(fā)現(xiàn)解決不了，生產(chǎn)線才停下來修理。而這也讓通用的工人們第一次意識(shí)到制造的質(zhì)量是比制造的數(shù)量更重要的事情。

　　豐田的管理很人性化，它們的工人被分成一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每隔幾小時(shí)就輪換一下以防有人覺得工作單調(diào)，每個(gè)隊(duì)里都有一個(gè)隊(duì)長在出現(xiàn)問題時(shí)隨時(shí)介入幫助，這種管理方式讓通用的工人們仿佛到了天堂一般，因?yàn)樵谕ㄓ?，發(fā)現(xiàn)問題了并提出來，別人只會(huì)投來埋怨的喊聲：你怎么就做不好、跟不上呢?

　　美國工人過往對工作方式的理解在這里被完全顛覆。兩周以后，第一批工人開始返回弗里蒙特臨行前的壽司告別會(huì)上，穿著和服的美國工人和他們的日本同行擁抱，有的甚至動(dòng)感情地流眼淚，在這里他們領(lǐng)略到的全新工作方式——原來人與人之間可以通力合作，帶給美國工人很大的情感觸動(dòng)。