解密：特斯拉“超級工廠”的前世今生

　　但為了減少負面影響、緩解矛盾，當通用和豐田在第二年決定重開工廠作為兩家的合資企業(yè)時，首次招聘來的工人就是從前那幫鬧得最兇的工會領導成員。

　　其實這個招聘政策通用開始很反對，但豐田公司卻頗為贊成，因為日本人們認為人是不可控的，只有系統(tǒng)可以讓糟糕的工人變好，而恰好他們非常信任自己的系統(tǒng)。

　　在1984年春天，重回工作崗位的工人們30人一組陸續(xù)飛往日本開始學習豐田如何造車。此事在日本獲得了很大關注，因為這是日本工業(yè)第一次要輸往美國，而且是發(fā)源于美國的汽車工業(yè)。

　　培訓上發(fā)生了些很有趣的細節(jié)，比如此次前來的美國受訓者因為比日本人體型大所以他們在進出車輛時每次都會多耽誤1到2秒，導致他們造車的效率會比日本工人減少10%-15%。

　　這種重新學習讓美國人發(fā)現了日本汽車世界與美國很不一樣。除了每一個步驟都精確到秒以外，最明顯的一點是，在通用，不管如何，生產流水線不會停止，因為經理們認為一旦生產線停了，工人們就會找出各種借口偷懶停掉生產線。假如某個環(huán)節(jié)上的工人突發(fā)心臟病，那么就會把這個工人移走，但生產線必須一直繼續(xù)工作。

　　在豐田，工人們按照流程“頗為信任”的工作。裝配線上有拉繩裝置，第一次拉動這個開關，大屏幕上會顯示哪個地方出問題了，團隊負責人會來解決問題，但生產線不會停，如果發(fā)現解決不了，生產線才停下來修理。而這也讓通用的工人們第一次意識到制造的質量是比制造的數量更重要的事情。

　　豐田的管理很人性化，它們的工人被分成一個個小團隊，每隔幾小時就輪換一下以防有人覺得工作單調，每個隊里都有一個隊長在出現問題時隨時介入幫助，這種管理方式讓通用的工人們仿佛到了天堂一般，因為在通用，發(fā)現問題了并提出來，別人只會投來埋怨的喊聲：你怎么就做不好、跟不上呢?

　　美國工人過往對工作方式的理解在這里被完全顛覆。兩周以后，第一批工人開始返回弗里蒙特臨行前的壽司告別會上，穿著和服的美國工人和他們的日本同行擁抱，有的甚至動感情地流眼淚，在這里他們領略到的全新工作方式——原來人與人之間可以通力合作，帶給美國工人很大的情感觸動。

　　1984年12月，按照這種生產方式，第一輛黃色的雪佛蘭諾瓦從弗里蒙特工廠生產出來。

　　NUMMI從此走上了輝煌的發(fā)展道路。在它解散所有工人之前，這家工廠生產出了800萬輛高質量汽車，用每百輛汽車產生多少瑕疵品的數據來衡量，NUMMI的成績在全美是最優(yōu)秀的，與在日本產出的卡羅拉質量不相上下。

　　但遺憾的是，NUMMI生產好車的模式并沒有很快在全美普及開。通用曾派出了16位有潛力的人選去參與NUMMI的籌備，希望他們之后可以幫助各地工廠進行改造，但NUMMI踏入正軌后，通用似乎就把這個計劃忘了。

　　曾經有工廠下決心嘗試學習NUMMI的生產和管理方式，但由于并沒有弗里蒙特工廠那樣的先機——NUMMI的工人都曾狠狠地失業(yè)過一次又重新回到珍貴的工作崗位上，工作都倍加努力，但其他工廠工人完全沒有這種動力。

　　另外，NUMMI造車的零部件都來自日本直供，但其他工廠遇到零件需要讓供應商修補或者讓總部重新設計，這些供貨商完全沒有創(chuàng)新的動力，很多需求都不能被滿足，根深蒂固的制度無法被單個個體所撼動。