解密：特斯拉“超級工廠”的前世今生

　　如果想徹底改變一個公司的生產(chǎn)方式，勢必改革是從上至下采取強勢手腕推進。在當(dāng)時改革對于通用來說并不是很急切，即便通用在美國的市場份額從70年代中期的47%降到10年后的35%，80年代后期又急劇下降，通用仍沉浸在昔日的輝煌中，并不認為來自日本，尤其是豐田的競爭有多么可怕。

　　在此期間，通用把野心放在了別出：收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)、買下休斯航空公司、進軍機器人技術(shù)……

　　1992年，通用開始為這艘已經(jīng)巨大無比，但頑疾眾多的公司埋單——當(dāng)年公司虧損超過200億美元，瀕臨破產(chǎn)。

　　主導(dǎo)了和豐田合資建設(shè)NUMMI談判的杰克·史密斯(Jack Smith)臨危受命，出任CEO，他的策略就是嘗試在通用的所有工廠內(nèi)普及豐田的精益化生產(chǎn)理念。但因為NUMMI和通用其他工廠的文化氛圍差距太大，很多工廠的管理者不知道從何開始。

　　一些工廠的管理層中有人是這樣下達命令的：帶著照相機去把NUMMI的每一寸地方都拍下來，讓自己的廠子和NUMMI一模一樣，這樣沒有理由我們和NUMMI不一樣。

　　可實際上“安裝停生產(chǎn)線的拉繩裝置”是改變不了什么的，重要的生產(chǎn)理念沒有人懂，工人和經(jīng)理都延續(xù)了過去的作風(fēng)，而關(guān)于團隊協(xié)作的理念，多數(shù)工廠的管理者根本沒當(dāng)回事。每個工作環(huán)節(jié)還是獨立的，經(jīng)常做完就把東西扔給下一個環(huán)節(jié)的人再也不管了。

　　NUMMI的生產(chǎn)模式推廣的并不怎么樣，但一個新的市場契機救了通用。90年代末，卡車市場開始在美國繁榮，數(shù)百萬美國家庭開始選擇SUV作為交通工具，通用在這波浪潮里獲利巨大，于是解決市場份額下滑的問題又沒那么急迫了。

　　這一時期的全球化擴張中，實現(xiàn)NUMMI模式的工廠只有一家，在巴西，這里遠離通用的官僚主義作風(fēng)和難纏的工會組織。從1994年1997年間，通用巴西成為通用盈利最高的實體之一。

　　進入2000年，通用終于開始了大范圍的變革，各地的經(jīng)理們源源不斷地來到NUMMI培訓(xùn)，改變至此真正發(fā)生。

　　一個直接導(dǎo)致的結(jié)果是，今天我們看到的通用汽車和15年前就很不一樣，比如現(xiàn)在的通用汽車車門邊緣到車架的距離應(yīng)該是一致的，但15年前的情況是，很可能車門上方到車架的距離比門下方到車架的距離要窄。精確到細節(jié)讓通用生產(chǎn)出不僅外觀更好，而且更可靠的汽車。

　　但諷刺的是，正在變的越來越好，甚至比通用在所有歷史時期都更好的時候，它破產(chǎn)了。

　　曾有人對通用的破產(chǎn)做反思：是不是通用早一點變革，而不是花15年才開始覺悟又花10年慢慢執(zhí)行，就可以免于破產(chǎn)?

　　我們不知道答案，因為大廈不是一天倒塌的，畢竟除了汽車的質(zhì)量和可靠性以外，通用還有很多其他的問題，比如公司員工享有高昂的養(yǎng)老金和醫(yī)療保險，比如放棄在混合動力車的技術(shù)，繼續(xù)把重點放在SUV和卡車上，結(jié)果被豐田普銳斯趕超等策略失誤。

　　豐田也變化了。2008年，豐田代替通用成為世界上最大的汽車生產(chǎn)商，不過公司高層開始追求更多的數(shù)量業(yè)績，甚至開始強調(diào)數(shù)量勝過質(zhì)量。2009年轟動世界的豐田加速門事件就是一個例證。

　　這么多年唯一不變的是NUMMI，幾十年如一日不停歇地產(chǎn)出高質(zhì)量汽車，NUMMI對于豐田和通用，乃至美國的汽車制造歷史上來說都是一次成功的嘗試。

　　2009年，破產(chǎn)的通用從NUMMI撤出，不久后豐田也撤出。但豐田做了一個非常明智的決定，它投資了現(xiàn)在市值已經(jīng)翻了幾倍的特斯拉汽車公司，而且后者用4200萬美元買下了這座充滿歷史的工廠，第一輛特斯拉Model S在這里下線。

　　在經(jīng)過擴張改造后，NUMMI已經(jīng)成為世界上最先進的汽車工廠之一，他幾乎能夠自動化的完成從原材料到成品的全部生產(chǎn)過程，有不少于150臺機器人參與其中。

　　歷經(jīng)30年，這里記錄了通用這家公司興衰的中每個時期的故事：它曾經(jīng)充滿打架、斗毆和荒謬的對抗政策，也重頭變革，洗刷為重視流程和運作的一流工廠。

　　但這一切已經(jīng)成為過去式，唯一的疑問是：