在華為工作19年的“老炮”：真實的華為是什么樣的

　　到了發(fā)薪的日子，悲催地發(fā)現(xiàn)工資只有4500塊，還不如我來華為之前呢，說好的高薪呢。去找人力資源的MM，人家從屏幕背后抬起頭，輕飄飄地拋過來一句“你入職時怎么談的?” 一下暈倒，原來工資還要談啊。無臉把這樣的消息告訴家人，只好拿著以前的私房錢補貼著過日子。要不是過了幾個月漲成6000，真是裝不下去了。

　　新員工的日子是很簡單的，早上8點上班，晚上10點下班，當時沒有覺得苦。一是每天都能學到新東西，二是主管、同事都這樣的。整天就是讀手冊、調板子、寫代碼、幫著畫PCB，日子過得很充實。第二年的時候第一次發(fā)獎金和股票。作為新員工第一次就分到了7萬股票和4萬獎金，沒拿到現(xiàn)錢，獎金正好用來買股票，不夠的公司貸款。這是我投資回報率最高的一筆錢。到今年這筆錢的收益是32倍，同期我買的房子是18倍不到。

　　現(xiàn)在公司可以查過去的考評了，我那時的考評可真不賴，基本上都是A。但是當時我是不知道自己是啥考評的，也沒人和我溝通，自己也沒想著要和什么人溝通，整天就在學習干活。現(xiàn)在回想起來，自己硬件的基礎知識以及射頻的部分基礎知識都是那時學的，一年漲的知識頂上我在國企好幾年了。記得那時我和家人說過，國企一年的活，用華為的進度，一個月就可以做完。大概是工作一年后，我回兩個老東家串門，發(fā)現(xiàn)兩件事，一是我的水平已經(jīng)大大超過了以前的同事，二是國家加大了投入，前同事們的收入和我一樣，跑到外面兩年經(jīng)濟上沒有啥差別。

　　3021項目沒有善終，項目方向是對的，多年之后的SingleRAN證明了這一點，可惜太先進了，最終成了烈士。“領先半步是先進，領先一步是先烈”這樣的理念在當時很流行的。沒錢研發(fā)的時候，只能采取這種“領先半步”的跟隨加改良策略。要是放在現(xiàn)在，肯定會加大力度投入，無線的格局說不定會更早改變。

　　項目結束，所有人都被并入FAMS項目，也就是3G。由于部門調整，估計是為了留住骨干員工，又加薪3000，終于有了一份可以和以前朋友吹噓的工資。2001年能拿到9000塊的工資還是很牛的，因為一般的房子一平米才三四千。

　　到FAMS后，被分在傳輸組。說是傳輸組，感覺沒啥人懂傳輸，每個芯片的配置都是一幫人圍在一起，一個人看手冊，一個人改寄存器，還有一個人看示波器調出來的，有時候一周都沒有啥進展。最開心的是偶爾瞎貓碰死耗子調通一個芯片的時候。那時候大家都認為3G牌照很快會發(fā)，沒了命的趕進度，為了在2001年的北展上打通電話，所有人被分為兩組，日夜倒班。我們的傳輸板是提前調好的，沒我們啥事，當時覺得挺高興，現(xiàn)在想來不是啥好事。所謂“一起同過窗，一起扛過槍”才能凝結友誼，沒有參與熱火朝天的聯(lián)調，失去了和以后很多大佬加深友誼的機會，這里面可有后來的無線總裁啊。有時候還真不能計較一時之短長，吃虧說不定是福分。

　　最后在北展開幕前，我們打通了華為第一個3G電話。然而理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，中國的3G牌照遙遙無期，整個3G團隊陷入了鑄好屠龍刀無龍可屠的境地。從此以后好幾年每逢聚餐時，產(chǎn)品線老大總是要畫一次餅“明年要發(fā)3G拍照了，市場份額有500億，我們要做百億產(chǎn)品線”。多年之后，他的餅還是兌現(xiàn)了，只不過100億人民幣換成了100億美金。

　　2001年，我們從證券大廈搬入了金茂大廈。大概是因為金融危機，金茂沒有租客吧。有此先例后，我們在浦東就成了暖場大軍，哪兒寫字樓人氣不旺就往哪兒搬。

　　北展之后，3G沒戲，在02年8月我被派去支持GSM。說是支持，其實就是去當苦力，當時GSM質量很差，網(wǎng)上一堆基站有問題，我們被派到一線去更換備件。

　　我去的地方是貴陽，在兩個多月的時間內(nèi)，走遍了貴陽附近的山山水水，清鎮(zhèn)和修文去得最多。貴陽附近修完后，最后去了一趟黎平，這也許是我這輩子唯一一次去這種地方了。經(jīng)過凱里的時候，當?shù)鼐S護的負責人請我們吃了凱里的酸湯火鍋。說起貴州的吃，花江狗肉、烏江魚、陽朗雞都是極有名的。這段時間每天早出晚歸，背著一堆備件滿世界找基站，幸虧當?shù)氐某鲎廛噹煾祵ξ覀兊幕竞苁?，否則不知如何收場，又沒有GPS什么的。除了找站以外，站在山頂，利用對面山上的基站的一點微弱信號給上海打電話的感覺也非常刺激。

　　由于有這么一段經(jīng)歷，后來負責硬件質量時，對于每一個問題都感到責任很重，因為我知道如果不解決，維護的兄弟就得像我當初一樣起早貪黑奔波于窮山惡水之間。這種感覺也許是我今后的職業(yè)發(fā)展的決定因素，雖然當時自己不知道。正如前面所說，禍福難料，人很難想清楚一件事對自己今后的影響。

　　從貴陽回來后，估計是鍛煉過了，我當上了一個小組的PL。PL這個崗位從經(jīng)濟收益上來看并不大，該干的活一份不會少，不算管理者也沒有什么額外收益，想升級，一樣要走技術通道。但從長期看，這個崗位屬于上升的樞紐，沒做過這個崗位或者這個崗位做不好的人，在公司發(fā)展都不大好。當上PL后確實也學了不少東西，比如如何做項目計劃、風險計劃、溝通技巧等等，尤其是要給別人安排工作，總得懂別人做的東西吧，不懂裝懂會讓下屬看不起，只能自己學。PL當了兩年后，我已經(jīng)是整個大組技術最強的人了。因為是PL，撈到一次見老板的機會?，F(xiàn)在還記得地點是在金茂的裙樓里面的一個會議廳。那一次以后，再次見到老板就是很多年以后的事了。

　　當PL前連個會也不會開，當著七八個人說點東西都緊張，好在大家都是新人，很寬容，慢慢也就適應了。不過人前講話緊張這個事情還是要看聽眾的規(guī)模，七八個人不緊張，當LM后面對四、五十人時還是緊張，適應這個規(guī)模后，面對二三百人也還是緊張，現(xiàn)在算是適應了。估計今后面對上千人還是要緊張，不過應該沒這個機會了。

　　當PL也不全是好事。2002年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，雖然老板寫過了《華為的冬天》，最后還是要人員緊縮，我的小組分到一個名額。選人本身就是一個痛苦的過程，溝通也很痛苦，最后我和他都忍不住流下眼淚。不知這個叫王偉的兄弟現(xiàn)在過得好不好?

　　從此以后，基本上都保留著每年5%的淘汰指標，年景好的時候抓得不緊，大家都以離職的人湊數(shù)，有時候為了湊數(shù)，還要委屈離職的兄弟晚個一兩個月走。但是年景不好的時候，比如2008年金融危機，那就是實打實的要完成，非常難受。這個可能是公司壓力山大的主要原因。從理性來看，強制淘汰對于激活組織有幫助，也許公司能夠發(fā)展到這個地步，有這套管理方法的貢獻，但是具體到人來說，大家都難受，不管是管理者和員工。這種痛苦無法逃避，因為指標是分層管理的，這是在公司工作最痛苦的地方。

　　2003年3G設備終于墻內(nèi)開花墻外香拿下了歷史上第一單，據(jù)說和Etisalat簽的合同非常屈辱。合同交付后，硬件的大麻煩就來了，三天兩頭有設備壞掉。能把東西設計出來是一回事，能大批量使用沒有問題又是另一回事，這中間的差距有十萬八千里。不知現(xiàn)在大學教育里面有沒有這樣的課程，反正我工作了很多年也沒有這方面的經(jīng)驗。從此以后的好幾年，印象中我的主要工作都是和失效分析打交道，每分析一塊失效的電路板，不但要找到根本原因，還要找到設計和生產(chǎn)過程中預防的辦法。準確的說華為那個時候還沒有支撐這么復雜設備的質量控制系統(tǒng)。一群人像沒頭蒼蠅一樣到處瞎撞，居然搞出了一套成體系的質量控制辦法。那個時候腦子里面整天就是這些東西，對每塊壞掉的電路板都如數(shù)家珍，每個領導問到都能脫口而出，不需要查任何記錄，我猜是這份專注給哪位領導留下了好印象，為今后的發(fā)展打下了基礎。因為沒有求證過，所以只能是猜。