聯(lián)想“重組” 架構(gòu)調(diào)整能解決創(chuàng)新難題嗎？

　　愚人節(jié)下午，一封來自聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)副總裁、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)聯(lián)席總裁陳旭東的內(nèi)部郵件顯示，ZUK(聯(lián)想神奇工場發(fā)布的新手機(jī)品牌)將會(huì)正式回歸聯(lián)想。這意味著聯(lián)想去年下半年在互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)上開始的“小米式嘗試”宣告失敗。

　　這并不是一個(gè)玩笑。此時(shí)距離聯(lián)想宣布重大重組不到半個(gè)月時(shí)間。

　　此前的3月18日，聯(lián)想宣布新一年的架構(gòu)大調(diào)整，幾乎涉及所有業(yè)務(wù)，重新梳理了云服務(wù)、企業(yè)服務(wù)、PC及移動(dòng)這四大業(yè)務(wù)，并進(jìn)行了相應(yīng)的高層變動(dòng)。

　　這家公司近年來一直保持著每三個(gè)月一重組的節(jié)奏，重組的范圍有大有小。

　　最近的這次系列架構(gòu)調(diào)整得規(guī)模之大，也顯示了這家公司試圖做出改變的決心。

　　唯一的問題在于，這能給聯(lián)想帶來文化、管理體制、流程等等深入基因的問題上的改變嗎?

　　1.它還是一家“傳統(tǒng)的制造型公司”。

　　面對(duì)界面新聞?dòng)浾咛岢龅摹澳阌∠笾械穆?lián)想是什么樣的公司?”這一問題，不少聯(lián)想員工都提到了這個(gè)詞。

　　2014年，聯(lián)想就慶祝了它的30歲生日。中國現(xiàn)代商業(yè)自1980年代起，還沒到提及“基業(yè)長青”的年頭，但經(jīng)營超過30年的公司并不多，聯(lián)想自有其生存智慧。

　　創(chuàng)始人柳傳志一直想把聯(lián)想打造成一個(gè)真正的斯巴達(dá)克方陣，即使局部出了問題，整個(gè)方陣也不會(huì)亂。除此之外，柳傳志還有一套公眾熟知的九字真言，即“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”。

　　這套在實(shí)戰(zhàn)過程中總結(jié)出的理論成就了聯(lián)想的過去。從這些指導(dǎo)方針的表面上看，可讓管理效率更高。

　　然而多年之后，當(dāng)聯(lián)想集團(tuán)終于成為世界上最大的PC制造商、同時(shí)也試圖繼續(xù)深入移動(dòng)和企業(yè)業(yè)務(wù)的時(shí)候，這套文化卻不可避免的因?yàn)槿狈ψ兓o跨部門合作帶來了阻礙。

　　當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)高層更換時(shí)，一大波人馬隨之調(diào)任，原來的功臣都不能幸免換崗離崗，這在不少公司身上都會(huì)發(fā)生。具體到聯(lián)想身上，最具爭議的手機(jī)業(yè)務(wù)也表現(xiàn)得最明顯。

　　某雜志之前刊發(fā)的《華為聯(lián)想手機(jī)風(fēng)云》披露，負(fù)責(zé)手機(jī)設(shè)計(jì)的姚映佳業(yè)務(wù)上并不直屬于聯(lián)想前移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁劉軍領(lǐng)導(dǎo)，而歸聯(lián)想研究院賀志強(qiáng)管轄;而研究院的資源、軟件的資源，沒有全部用在移動(dòng)業(yè)務(wù)上，只能間接為劉軍所用。另外，歐洲手機(jī)的銷售業(yè)務(wù)不歸劉軍管，而是劃給了總裁兼COO蘭奇。劉軍調(diào)動(dòng)公司資源時(shí)，處處掣肘。

　　此前劉軍屬下可以分為中國區(qū)(負(fù)責(zé)銷售)、研發(fā)和供應(yīng)鏈等幾大版塊，本應(yīng)形成合力的移動(dòng)業(yè)務(wù)部門，在實(shí)際的工作中卻常常處于割裂狀態(tài)。

　　針對(duì)這些情況，剛剛從聯(lián)想離職不久的連帥(化名)對(duì)界面新聞?dòng)浾哌M(jìn)一步證實(shí)說，“前端和后端的戰(zhàn)斗永遠(yuǎn)都是激烈的?！奔偃玟N售想要一款產(chǎn)品，會(huì)把相關(guān)的需求給到后端的研發(fā)以及供應(yīng)鏈，但往往在先期立項(xiàng)和研發(fā)環(huán)節(jié)就遭遇各種挑戰(zhàn)，進(jìn)度和成本很難保證。

　　這也由此在聯(lián)想內(nèi)部形成了一種奇怪的現(xiàn)象：銷售想要的市場主流競爭產(chǎn)品沒有或延遲上市，而研發(fā)給的產(chǎn)品成本又高也不符合銷售預(yù)期。“閉門造車和封閉”成了前端人員的痛，因此雙方選擇妥協(xié)，接受一個(gè)“差不多”的產(chǎn)品。

　　這也導(dǎo)致聯(lián)想移動(dòng)除了2011年A60取得成功后，幾乎再?zèng)]有領(lǐng)先友商的產(chǎn)品出現(xiàn)。

　　另一個(gè)體現(xiàn)聯(lián)想內(nèi)部運(yùn)作效率問題的是產(chǎn)品計(jì)劃的定制。

　　在聯(lián)想，產(chǎn)品規(guī)劃要在每財(cái)年開始前完成，這是一個(gè)全年產(chǎn)品的大規(guī)劃，需要產(chǎn)品、研發(fā)、供應(yīng)鏈銷售統(tǒng)一確認(rèn)，一旦確定便很難再改變。

　　但在與時(shí)間賽跑的手機(jī)市場，很多公司都將研發(fā)周期目標(biāo)壓到三個(gè)月左右一款，規(guī)劃周期6個(gè)月。市場的變化讓聯(lián)想全年的規(guī)劃經(jīng)常出現(xiàn)產(chǎn)品生命周期不能跟隨市場節(jié)奏的情況，市場要產(chǎn)品，集團(tuán)要數(shù)字，因此造成庫存的壓力不斷加大。

　　連帥說，“每次開會(huì)，那些負(fù)責(zé)人都會(huì)問庫存怎么處理，清庫存就需要資金補(bǔ)貼，涉及要錢的事就要核算請(qǐng)示上級(jí)，結(jié)果議而不決一拖再拖，最后本來單臺(tái)虧10元的產(chǎn)品變成了虧50元?！?/p>

　　聯(lián)想移動(dòng)的產(chǎn)品就是在這樣的狀態(tài)下從市場掉隊(duì)的。

　　自2015年起，聯(lián)想從總監(jiān)到副總裁級(jí)別的高管幾乎每三個(gè)月就變一次。據(jù)聯(lián)想一名內(nèi)部人士表示，管理層的頻繁更迭使得他們失去了試錯(cuò)的機(jī)會(huì)，經(jīng)常是一個(gè)高管只負(fù)責(zé)一兩個(gè)項(xiàng)目后，業(yè)績沒有扭轉(zhuǎn)便“下課”。而能夠一次成功的少之又少。

　　當(dāng)公司忙于內(nèi)部調(diào)整時(shí)，與外部的交流也變少了。反觀業(yè)界很多其它公司，與運(yùn)營商經(jīng)常開展產(chǎn)品交流會(huì)，他們會(huì)就外觀模型、產(chǎn)品成本、上市時(shí)間、發(fā)貨節(jié)奏、競爭等全方面進(jìn)行探討，然后回去修正，再交流，同時(shí)提前和客戶及運(yùn)營商做好銷售策略，最終達(dá)成落地方案。

　　聯(lián)想移動(dòng)對(duì)于市場變化的滯后認(rèn)知，最終反映在了它的產(chǎn)品發(fā)布會(huì)上。聯(lián)想的發(fā)布會(huì)都被業(yè)界稱為“春晚”——一種極為傳統(tǒng)的流程，在管理層站臺(tái)之后，一些明星上臺(tái)表演。

　　而當(dāng)聯(lián)想還在堅(jiān)持這樣做的時(shí)候，小米或者是更新興的錘子已經(jīng)開起了“硅谷模式”的發(fā)布會(huì)，在視頻網(wǎng)站上都能夠引來幾十萬甚至上百萬的點(diǎn)擊率。直到收購摩托羅拉之后，聯(lián)想相關(guān)產(chǎn)品發(fā)布引入了這些公司的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)布會(huì)才有所改觀。