華為“二次替代”的競爭力如何練就？

　　當(dāng)華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢，人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向了國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回，撼動(dòng)了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場地位。而“二次替代”真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　在1980年代后期、1990年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè)，都是從國內(nèi)市場起步的。其中，1980年代的國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大，以數(shù)字程控交換機(jī)為例，國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品，全部是進(jìn)口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高).

　　華為創(chuàng)立后不久，不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制，集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī)，并于1990年代中期取得突破，既贏得了市場空間，又迫使國外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外，華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿—創(chuàng)新—替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢的。

　　國內(nèi)市場上對國外產(chǎn)品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對于后發(fā)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義，是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代，則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀國內(nèi)工業(yè)部門，通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的，一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對民族工業(yè)予以一定的保護(hù))，另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。

　　當(dāng)華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢，人力資源積累到一定程度時(shí)，及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向了國際市場，將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透到了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話，那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。

　　尤其值得注意的是，當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國家市場(歐洲)時(shí)，“替代”的內(nèi)涵有所變化：長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān)，因?yàn)閲饫吓七\(yùn)營商也在壓縮投資，尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說，衰退周期對于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說，或許具有一定的正向意義。

　　你一定會(huì)問：華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個(gè)市場實(shí)現(xiàn)“兩次替代”?“替代”背后的原因、理由是什么呢?

　　產(chǎn)品背后的人才性價(jià)比優(yōu)勢

　　華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者，總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先)，其優(yōu)勢主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”(產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下，價(jià)格更有競爭力。相對于“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。

　　通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā)，其中主要部分是知識型員工的勞動(dòng)報(bào)酬。華為產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢的背后是知識型人才的性價(jià)比優(yōu)勢。上個(gè)世紀(jì)八九十年代，當(dāng)大多數(shù)人對中國人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢的認(rèn)識限于低端勞動(dòng)力時(shí)(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起)，任正非敏銳地發(fā)現(xiàn)，在全球人力資源市場上，中國高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢同樣巨大。

　　首先是供給充分。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群，但缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才。上世紀(jì)末至本世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi)，國有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降，大量民營企業(yè)對技術(shù)人才尚未重視，而處于改革開放前沿地區(qū)的華為，無論是地緣還是待遇，抑或是組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”)，在行動(dòng)上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今仍有傳說華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。

　　其次是“價(jià)格”低廉。上個(gè)世紀(jì)末，我國工程師的平均報(bào)酬大體上相當(dāng)于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的1/50(甚至是1%)。當(dāng)中國工程師的月薪只有1000多元人民幣時(shí)，歐美已達(dá)到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。早期華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員，也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，只能重用“學(xué)生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優(yōu)勢。

　　客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新

　　以華為為代表的中國企業(yè)，創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求，在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新，改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望，并在技術(shù)及產(chǎn)品上作出有針對性的回應(yīng)。

　　當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí)，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。

　　目前，華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者，正走在從“fast follower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計(jì)對象”的寬廣道路上。據(jù)我了解，近20年來華為累計(jì)獲批專利近4萬件，自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)?華為保持技術(shù)進(jìn)步的原因是什么?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢之外，主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。

　　第一，從導(dǎo)向角度看，華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用，要注重“交付價(jià)值”(即最終客戶得到的功能和利益)。也就是說，不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，尤其有技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)，往往會(huì)陷入“創(chuàng)新陷阱”，即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓?？死锼固股凇秳?chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為眼里，只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新，加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制，就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。

　　第二，華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句意指企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí)，也要苦練內(nèi)功，鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向，但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮，不肯投入。

　　第三，按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況，華為在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好，那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好，那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)……

　　第四，將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層，將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來，著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢，配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。大家都知道，華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”，源于一部災(zāi)難電影，既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識，同時(shí)也寓指從人類社會(huì)未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。

　　第五，在從“模仿到創(chuàng)新”的過程中，華為想方設(shè)法拓展技術(shù)來源。除自主開發(fā)以外，華為積極采取合作開發(fā)(先后和摩托羅拉、阿爾卡特等多家國外企業(yè)聯(lián)合成立研發(fā)機(jī)構(gòu))、外部購買(2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，華為抓住機(jī)會(huì)用較低代價(jià)向受到嚴(yán)重沖擊的國外企業(yè)購買了一些技術(shù))等方式提升技術(shù)水平。

　　第六，著力于技術(shù)開發(fā)時(shí)，華為主張從相對簡單的領(lǐng)域做起，循序漸進(jìn)，逐步接近并攻克核心技術(shù)。既不好高騖遠(yuǎn)地唱高調(diào)、提出“大躍進(jìn)”目標(biāo)(許多企業(yè)喜歡這樣做)，也不因?yàn)楸税哆^于遙遠(yuǎn)而放棄啟程、放棄跬步千里的努力。聚焦于某些領(lǐng)域，不四面出擊，分散力量;只要認(rèn)準(zhǔn)了方向，就絕不投機(jī)、動(dòng)搖和后退，盯住目標(biāo)，鍥而不舍。用任正非的話說：像阿甘那樣，有一股“傻”勁兒，一直“傻”干。海思芯片的開發(fā)成功就是一個(gè)例證。