華為手機轉(zhuǎn)型啟示錄

　　導(dǎo)語：在華為通過打造精品機型起飛的過程中，一個重要的因素是對核心競爭力的打造。華為自主研發(fā)的手機芯片是其致勝的重要武器。

　　轉(zhuǎn)型的遵義會議

　　2010年12月3日，任正非組織召開了一次高級座談會，華為公司高管以及手機終端公司200多名核心骨干參加了座談會。

　　在這次會議上，任正非對終端業(yè)務(wù)重新進行了定位，包括在華為公司內(nèi)部手機終端公司的定位，以及在手機行業(yè)的定位。任正非明確了華為手機終端公司在華為內(nèi)部具有三分天下的重要戰(zhàn)略地位，已經(jīng)與運營商管道業(yè)務(wù)、企業(yè)網(wǎng)并列成為公司三大核心業(yè)務(wù)。

　　同時在樹立品牌方向給之前縮手縮腳受各種華為內(nèi)部傳統(tǒng)思維的手機終端公司松了綁，要勇于按消費品的規(guī)律辦事，改變了華為過去不做品牌的策略，花大價錢做品牌管理、研究消費者心理、進行產(chǎn)品規(guī)劃。

　　講話中任正非提醒華為高層和手機終端公司的骨干，華為要在手機終端領(lǐng)域做全球第一是需要漫長的時間積累十年甚至更長時間，應(yīng)準確地認清自己做好階段性的目標定位。同時應(yīng)大幅提升在手機終端上的研發(fā)和品牌投入，至少在預(yù)算和投入上勝過競爭對手。

　　把自己做好了，何愁哪一天不爭第一。

　　路線確定后干部就是要素

　　會議結(jié)束后任正非立即將在華為公司內(nèi)部以偏執(zhí)、好打硬仗、功績卓著同時在無線、市場、研發(fā)都資歷深厚的CMO余承東立起來，任正非深知當下終端公司的被動局面非偏執(zhí)狂不可。

　　2011年1月原華為CMO、3G和歐洲部負責人余承東執(zhí)掌華為終端業(yè)務(wù)，出任華為終端董事長，萬飚任終端公司CEO。 余承東，1993年加入華為，歷任3G產(chǎn)品總監(jiān)、無線產(chǎn)品行銷副總裁、無線產(chǎn)品線總裁、歐洲片區(qū)總裁、戰(zhàn)略與Marketing體系總裁等。

　　余承東在華為最突出的業(yè)績是從零開始堅持做3G，直到華為3G產(chǎn)品線成為世界第一。3G產(chǎn)品線從1997年余承東一個人開始堅持了十多年的寂寞失意主導(dǎo)并目睹了其從無到有到強盛的整個過程。

　　任正非為迷茫中的華為手機選擇了一位長跑型、愿意啃硬骨頭、擅打硬仗的統(tǒng)帥。

　　以消費者為本 活下去最重要

　　2011年12月15日，華為EMT辦公室(最高業(yè)務(wù)策機構(gòu))通過了”關(guān)于華為終端發(fā)展戰(zhàn)略的決議”，經(jīng)任正非正式簽發(fā)向華為集團內(nèi)部各主要機構(gòu)印發(fā)。決議對華為終端針對全球主要市場的未來發(fā)展戰(zhàn)略、組織與人才、激勵、解決方案與產(chǎn)品、銷售模式、渠道與品牌做了原則闡述。

　　未來華為終端的發(fā)展戰(zhàn)略的總綱為：華為終端產(chǎn)業(yè)競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者。華為終端要圍繞著一個硬件平臺，多個OS，一個中間件，一個UI的技術(shù)戰(zhàn)略發(fā)展。品牌的核心是誠信。

　　1、華為終端產(chǎn)業(yè)競爭力的起點和終點，都是源自最終消費者。手機的客戶是最終消費者，電信運營商只是華為手機重要銷售渠道之一，但是與華為有特殊關(guān)系的渠道。手機發(fā)展路標要以最終消費者需求為導(dǎo)向，不是以運營商需求為導(dǎo)向。

　　2、華為發(fā)展終端要追求贏利，必須以活下去為基礎(chǔ)，不能僅追求規(guī)模和全球排名。不切實際地追求規(guī)模，會讓華為終端產(chǎn)業(yè)穿上紅舞鞋，可能出現(xiàn)大的經(jīng)營風險。

　　3、智能手機是終端中最大的市場空間、機會和機遇，要首先抓住智能手機實施突破，突破后橫向展開，最終面向所有的屏提供解決方案。

　　4、堅持端云協(xié)同，構(gòu)筑面向消費者的解決方案及核心競爭優(yōu)勢;堅持端管協(xié)同，增強差異化和相對競爭優(yōu)勢。

　　5、質(zhì)量是終端成長和發(fā)展的基礎(chǔ)，終端要在確保質(zhì)量的基礎(chǔ)上發(fā)展。堅持從緊的庫存管理，防范經(jīng)營風險。

　　對2012年余承東立下了軍令狀：在2011年完成2000萬部智能手機銷售目標的基礎(chǔ)上，2012年華為必須完成6000萬部智能手機的任務(wù)。

　　分家是為確保老三也能吃到奶

　　2011年底，華為將旗下所有面向消費者的業(yè)務(wù)如手機、其他終端設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)以及面向消費者的芯片業(yè)務(wù)(主要由華為控股的海思公司承擔)整合在一起，組成了消費者BG。

　　消費者BG向下繼續(xù)劃分為華為終端、終端云業(yè)務(wù)部、消費者芯片(海思一部分)三部分。終端公司又劃分為手機、MBB(移動寬帶業(yè)務(wù)，主要是上網(wǎng)卡等)、家庭終端等三塊BU業(yè)務(wù)。

　　學會傾聽消費者的聲音是華為手機轉(zhuǎn)型啟航的第一步。

　　從主動PK小米走紅到領(lǐng)跑

　　2011年8月16日雷軍發(fā)布小米1在社交網(wǎng)絡(luò)微博上的迅速走熱，引起了余承東的關(guān)注和快速跟進。與小米1的發(fā)布相距僅十二小時，余承東凌晨在微博上『透露』華為華為與小米同樣高通新款芯片硬件配置的手機10月初大批量上市。

　　這是華為手機終端第一次『以其人之道還治其人之身』的方式貼身PK網(wǎng)絡(luò)紅人和網(wǎng)絡(luò)熱度最高的產(chǎn)品，以達到借勢走紅的社交媒體玩法。

　　2012年3月華為手機終端自己的電子商城于3月18日正式發(fā)布，華為是在中國傳統(tǒng)手機制造商中第一個推出自己電子商城的公司。。

　　2013年12月16日，正式宣布榮耀為華為終端獨立運作的獨立的互聯(lián)網(wǎng)品牌，并成立獨立互聯(lián)網(wǎng)品牌、產(chǎn)品規(guī)劃與運營的事業(yè)部。?

　　2012年起華為的重點機型都主要在互聯(lián)網(wǎng)渠道傳播和銷售，重點、高端產(chǎn)品全部都由電商平臺來操盤。

　　沒有人能夠記住世界第二，只能記住第一!

　　2012年華為啟動『最』字產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過首發(fā)全球『最』高外觀和性能指標的明星手機直線拉升品牌。

　　2013年6月18日，華為旗艦智能手機Ascend P6在倫敦發(fā)布，P6采用了6.18毫米的超薄一體機身設(shè)計，是當時全球最薄智能手機。

　　2014年9月13日，華為Ascend Mate 7手機開售，高配版售價高達3699元人民幣，開啟了華為向中高端市場的突圍。

　　僅Mate7一個單產(chǎn)品的營收，就超過了小米手機2014年全年銷量6112萬部一半所創(chuàng)造的營收和利潤。

　　2014年相關(guān)時尚媒體評選的中國高端奢侈品品牌，華為Mate7名列其中。華為手機的精品戰(zhàn)略不斷提升創(chuàng)新，打破看似不可能的各項技術(shù)極限，急速提升華為品牌的同時為華為創(chuàng)造了豐厚的利潤。

　　華為手機帝國起飛的引擎是巨大的投入

　　2012年，華為手機的研發(fā)費用接近9億元，超過總營收的10%，僅2012年招騁的研發(fā)人員就達5000人，到2012年初華為手機研發(fā)人員已達到8000人左右。同時期中國其他大型手機廠商研發(fā)人員最多的酷派也不過1000多人，多數(shù)在200-300人左右的規(guī)模。

　　2012年華為針對終端產(chǎn)品在全球的營銷費用高達2億美元，以后每年投入都在加大。

　　圍繞手機終端華為已經(jīng)在全球建立了16個研發(fā)中心，包括在時尚之都巴黎設(shè)有美學研究中心、在全球設(shè)計中心倫敦設(shè)有設(shè)計研究所、在數(shù)學家最多的俄羅斯設(shè)有算法研究中心、 在日本設(shè)有小型化設(shè)計和質(zhì)量控制研究中心。華為美國研究所則以射頻、操作系統(tǒng)、芯片、軟件、大數(shù)據(jù)等為主要研究方向、并且在硅谷專門建立了創(chuàng)新中心，歐洲研究所則主要以5G為主要研究方向。

　　核心競爭力至勝

　　在華為通過打造精品機型起飛的過程中，一個重要的因素是對核心競爭力的打造。華為自主研發(fā)的手機芯片是其致勝的重要武器。

　　從2012年華為發(fā)布的首款高端機Ascend D1開始華為發(fā)布的旗艦機型均為自家研發(fā)的海思芯片，對華為高端機的差異化戰(zhàn)略起到有力的支撐作用。

　　首先是對首發(fā)時間點的支持。

　　其次在產(chǎn)品性能指標和差異化特性上海思芯片的強大能力為華為手機提供了獨一無二的差異化的競爭優(yōu)勢。華為每一款高端精品手機后面都是海思芯片的身影。

　　2016年2月，美國芯片權(quán)威雜志最新評定，華為海思芯片超越蘋果名列全球芯片設(shè)計第六名。

　　麒麟920的研發(fā)經(jīng)費就高達2億美元，是國家15年里對龍芯資金投入總額的1.7倍。

　　如何快速讓短板成為長板?

　　外觀ID設(shè)計，是華為迅速發(fā)展的另一個核心競爭力。而這一核心競爭力的打造是華為迅速在全球建立起由業(yè)界最優(yōu)秀設(shè)計師組建的頂級設(shè)計團隊快速形成的。

　　到2012年華為形成了以英國為核心的設(shè)計中心有近300名員工，還在美國、日本和歐洲等地還開設(shè)了相應(yīng)的工作室。

　　2012年曾在三星集團負責了10年的手機工業(yè)設(shè)計金峻緒(Joonsuh?Kim)加入華為。

　　2012年初華為在全球設(shè)計中心倫敦設(shè)有設(shè)計研究所，從一個專門面向歐洲的移動終端設(shè)計中心發(fā)展到支持全球手機設(shè)計的中心。巴黎美學研究中心在華為全球范圍創(chuàng)新發(fā)展中扮演重要角色，研究成果直接應(yīng)用在華為的智能手機和其他智能終端上。

　　2015年10月，前蘋果創(chuàng)意總監(jiān)Abigail Sarah Brody女士加盟華為。Abigail擔任華為消費者BG首席用戶體驗設(shè)計師，負責用戶界面設(shè)計工作。

　　手機公開市場的渠道本也是華為的短板，但是華為通過群體引入原諾基亞銷售負責人，三星中國區(qū)負責人，形成外部專業(yè)人士占1/3的格局，帶動了團隊的整體專業(yè)素質(zhì)提升。

　　華為轉(zhuǎn)型成功的根本原因還是華為公司舍得做大手筆的投入。正如2011年10月18日任正非的講話：“華為應(yīng)大幅提升在手機終端上的研發(fā)和品牌投入，至少在預(yù)算和投入上勝過競爭對手。”

　　定位定戰(zhàn)略統(tǒng)一思想，壓倒性資源投入確保投入先勝于競爭對手;人才為先，特別是擅打硬仗的領(lǐng)軍人才為先;瞄準利潤最豐厚的中高端堅持精品戰(zhàn)略堅持不懈;致力打造核心競爭力，通過迅速引入業(yè)界專業(yè)人士將短板快速轉(zhuǎn)化為長板;快速跟進互聯(lián)網(wǎng)營銷;通過加大組織保障圍繞精品戰(zhàn)略及互聯(lián)網(wǎng)品牌的樹立;不跟隨價格戰(zhàn)，確保利潤健康發(fā)展，走自己的路……這些都是華為手機終端成功實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的寶貴經(jīng)驗。