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華為的秋天:后任正非時代,18萬員工的公司如何走出增長瓶頸

作者: 時間:2017-08-30 來源:騰訊深網(wǎng) 收藏

  “怎么辦?想要留下來就得離開老婆孩子。”近來一段時間,在工作近10年的張強遇到了一個棘手的問題,他“不幸”上了部門外派的名單。

本文引用地址:http://butianyuan.cn/article/201708/363705.htm

  在,無論是誰,工作一定時間都要被外派海外市場。外派有兩種方式:一是自愿,二是工作需要,張強屬于后者。通常,被外派的員工,三年績效如果達(dá)標(biāo)可以選擇繼續(xù)留在當(dāng)?shù)鼗蛘呋貒?,而無論在哪里職級和待遇均會提升。所以,在內(nèi)部,提起外派便知此人要升職了。

  但張強并不開心,他說:“第一次外派通常會被分配至一些艱苦的國家,或者是華為急需要開辟的市場。倒不是怕吃苦,而是多年的國內(nèi)工作已適應(yīng),有了家庭和子女,一切都很穩(wěn)定,所以并不想去海外。”

  像張強這種在華為打拼十多年有家有孩子的并非少數(shù),如果拒絕外派,要么內(nèi)部申請調(diào)崗(可暫時避開),要么選擇離開。

  今年2月,華為清退34歲以上員工的傳聞在網(wǎng)上流傳,盡管官方給予否認(rèn),但在內(nèi)部大家心知肚明,這是用外派的方式“變相裁員”。

  在2017年的新年賀詞上,華為輪值CEO徐直軍強調(diào),今年在人力資源政策上要導(dǎo)向熵減,激活組織,煥發(fā)活力,防止技能老化和隊伍板結(jié)。

  表面上來看,華為意在通過“活力曲線”管理員工,作為一家技術(shù)型公司,保持鮮活的生產(chǎn)力才能提升研發(fā)效率和質(zhì)量;但另一層隱蔽的含義是,過去持續(xù)多年高增長的華為,隨著主營業(yè)務(wù)的收入增長放緩,所遇到的發(fā)展瓶頸已無法避免。而采取精簡人員,降低成本來緩解發(fā)展之困,也是行業(yè)慣用良方。

  上半年營收2831億元,華為交出了一份漂亮的成績單。粗略計算,這分別相當(dāng)于一個中國聯(lián)通、兩個阿里巴巴、四個百度在去年一年的收入。

  然而,此刻的華為人卻沒有喜悅,更多的是焦慮,這個焦慮除了要面對被“精簡”的尷尬選擇,更是來自沉淀已久的增長壓力和發(fā)展瓶頸。

  過去,華為也曾面臨瓶頸,但這一次已觸及頂點。在華為近五年的業(yè)績報告中,騰訊科技發(fā)現(xiàn)其營收雖然一路高歌,但利潤卻呈現(xiàn)下滑趨勢。2016年,華為凈利潤增長不到1%僅為0.4%,利潤率處于5年來最低水平。

  

 

  更為嚴(yán)峻的是,下滑之勢延續(xù)至今。據(jù)華為最新的2017年上半年業(yè)績顯示,其銷售收入同比增長15%。雖然保持了一貫的增長,但相比去年40%的增幅已是相差甚遠(yuǎn)。

  騰訊科技從多位華為內(nèi)部人士了解到,面對外部飽和的市場和上升的競爭壓力,華為今年全年的業(yè)績并不樂觀,利潤增長將會延續(xù)去年的低迷,甚至有可能出現(xiàn)罕見的倒退。

  在華為創(chuàng)始人眼中,這似乎并不奇怪。因為在多年前,他就告誡華為人:失敗這一天一定會到來,大家要準(zhǔn)備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規(guī)律。

  當(dāng)然,說失敗對眼下的華為而言還為時過早。今年,是華為成立30周年,都說三十而立,對于一家企業(yè)而言,華為“立”的是什么?它用30年專注通信領(lǐng)域,進(jìn)入全球500強前100名,成為家喻戶曉的國際巨頭。

  面對未來,華為最大的阻力已暴露無遺。擁有18萬員工的華為,幾乎在全球任何一個角落都能看到它的身影。不難想象,如此龐大的身體讓步入中年的華為變得步態(tài)蹣跚。

  與此同時,一場影響華為未來命運的高層調(diào)整正在秘密醞釀之中。

  騰訊科技從可靠渠道獲悉,時隔六年之后,華為將很有可能在今年下半年啟動新一屆的董事會選舉。屆時、現(xiàn)任董事長孫亞芳、在內(nèi)的四位副董事長及其他董事都在調(diào)整之列。不過,對此,華為官方對騰訊科技稱未收到相關(guān)通知。

  不出意外,這將是華為史上至關(guān)重要的一次管理層調(diào)整。因為他將決定華為如何沖破瓶頸、以及這艘18萬人的巨輪未來該駛向何方?

  瓶頸:主力業(yè)務(wù)觸及頂點

  對于上半年的業(yè)績表現(xiàn),身處運營商業(yè)務(wù)銷售一線的肖軍心情有些忐忑。在他看來,更壞的情況還在后面。

  “每年都會擔(dān)心業(yè)績有沒有增長或下滑,結(jié)果最后還是完成了任務(wù)。但從上半年的情形來看,今年有點兒懸。”肖軍對騰訊科技表示。

  華為有三大業(yè)務(wù),分別是運營商業(yè)務(wù)、消費者業(yè)務(wù)以及企業(yè)業(yè)務(wù)。其中,運營商業(yè)務(wù)的收入一直占據(jù)大頭。據(jù)華為去年的業(yè)績顯示,2016年,華為運營商業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入2906億元,同比增長24%,占華為總收入的55.7%。更早一些時候,這個比列更高。

  除了消費者業(yè)務(wù)之外,華為在半年業(yè)績中向來不公布另兩個業(yè)務(wù)的收入情況。華為在此次半年報中稱,2017年上半年在三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域均獲得穩(wěn)健增長。其中,運營商業(yè)務(wù)協(xié)助全球運營商持續(xù)推進(jìn)全行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

  不過,騰訊科技從華為內(nèi)部了解到,上半年運營商業(yè)務(wù)只是微漲,與去年基本持平。

  “沒有出現(xiàn)大幅增長的主要原因是,海外很多國家經(jīng)濟不好,運營商投資乏力。而國內(nèi)市場還算穩(wěn)定,但整體不如往年。”肖軍說。

  行業(yè)深知,運營商業(yè)務(wù)是華為的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。過去,華為依靠成本優(yōu)勢和不斷加大研發(fā)投入,搶奪了眾多訂單從而排擠出了對手。2014年,華為首次在營收規(guī)模上超過愛立信,一舉成為全球第一大電信設(shè)備商。

  在這個過程中,華為抓住了運營商由2G話音時代向3G4G流量經(jīng)營的轉(zhuǎn)型而大獲成功。據(jù)相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計,在過去三年中,全球運營商在3G/4G網(wǎng)絡(luò)部署上累計投入超過萬億元,中國的三大運營商更是投入不菲。

  受益于運營商3G/4G網(wǎng)絡(luò)部署的熱潮,華為的運營商業(yè)務(wù)水漲船高。

  據(jù)了解,在2014年至2016年期間,運營商網(wǎng)絡(luò)投入最瘋狂的時候,華為的運營商業(yè)務(wù)收入分別達(dá)到1665億元、1921億元、2323億元,連續(xù)三年增幅實現(xiàn)雙位數(shù)。

  “2013年,全球開始大規(guī)模投資4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè),還有不斷升級的固網(wǎng)業(yè)務(wù),華為抓住了這個機會所以增長很快。不過,隨著后來4G網(wǎng)絡(luò)趨于成熟,運營商相關(guān)投入也開始放緩,對于華為而言,運營商業(yè)務(wù)進(jìn)入瓶頸期。”來自某運營商網(wǎng)絡(luò)部的楚建軍對騰訊科技說。

  這一點從華為的業(yè)績上也可窺見一斑。自2013年開始,華為運營商業(yè)務(wù)雖然收入在增長,但增幅卻明顯放緩。數(shù)據(jù)顯示,2013年至2016年該業(yè)務(wù)增幅比例分別是:4%、16.4%、21%、24%。

  華為的收入一直是曲線式上揚,沒有大起大落。但可以看到,在規(guī)模建網(wǎng)的前兩年,運營商業(yè)務(wù)增長迅猛,此后便一直縮減,去年增幅僅漲了三個百分點。

  對于收入貢獻(xiàn)最大的運營商業(yè)務(wù),一旦增長出現(xiàn)停滯或者下滑,對華為的影響打擊可想而知。

  業(yè)內(nèi)分析人士指出,電信設(shè)備商本身是一個成熟的市場,參與的競爭者也相對固定。5G尚未規(guī)模商用之前,通信業(yè)將處于一個巨大的空窗期。在此情形下,華為可挖掘的空間所剩無幾,更別說增長。

  目前,電信設(shè)備商主要是華為、愛立信、新諾基亞以及中興。去年的數(shù)據(jù)顯示,華為以35%的收入份額獨占鰲頭,愛立信和新諾基亞以30%左右相近份額緊隨其后,之后是中興。

  曾幾何時,愛立信連續(xù)多年增長停滯,最終喪失了“第一電信設(shè)備商”的寶座。今天,華為面對的依然是一道難解的題目。

  擔(dān)憂:內(nèi)外交困的終端

  “利潤”是過去半年華為消費者業(yè)務(wù)提及最多的詞語,也是目前操盤者余承東肩上最大的壓力。

  消費者業(yè)務(wù)是目前華為整體收入中增長最快的業(yè)務(wù)。華為去年的年報顯示,消費者業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入1798億元,增幅位列三大業(yè)務(wù)之首,同比增長43.6%。前年,這個數(shù)值是73%,比另兩大業(yè)務(wù)增幅之和還要多。

  在今年上半年業(yè)績中,消費者業(yè)務(wù)表現(xiàn)依舊不俗。智能手機出貨量高達(dá)7301萬臺,同比增長20.6%。銷售收入超過了1054億元,同比增長36.2%,市場份額位居國內(nèi)第一。但相比去年,無論是發(fā)貨量還是收入增幅均有所下滑。

  據(jù)接近消費者業(yè)務(wù)高層的知情人士向騰訊科技透露,華為手機上半年的利潤整體控制還算可以,但距離預(yù)期仍有差距。

  增長最快的業(yè)務(wù)開始放緩,其背后原因一方面來自全球智能手機市場趨于飽和,競爭比以往更激烈;另一方面則是要求終端控制規(guī)模,提高利潤。

  眾所周知,雖然國產(chǎn)手機這幾年的規(guī)模在不斷擴大,像華為這樣的體量超過蘋果、三星只是時間問題,但與市場份額形成鮮明對比的是,國產(chǎn)手機的利潤始終微薄。

  市場研究公司Strategy Analytics不久前發(fā)布的報告顯示,全球智能手機市場今年第一季度的營業(yè)利潤總額為121.1億美元。其中僅蘋果就占83.4%,而中國手機品牌的利潤占比都比較低。

  在規(guī)模趨于穩(wěn)健之下,華為終端自然對利潤的渴望開始強烈。

  公開數(shù)據(jù)顯示,2016年華為消費者業(yè)務(wù)部門的營業(yè)額達(dá)到了260億美元,與2015年的190億美元相比增長42%,但是營業(yè)利潤僅為20億美元,不但沒有達(dá)到25億美元的預(yù)期目標(biāo),甚至低于2015年的22億美元。

  對此,任正非常不滿。在今年年初消費者業(yè)務(wù)大會上,他強調(diào)終端必須要有利潤,利潤一定要有現(xiàn)金流。

  為何利潤不達(dá)標(biāo)?除了硬件所需的元器件成本逐年增加之外,按照余承東的說法,華為手機盈利能力主要受制于零售、渠道和營銷方面的成本過高。

  可以說,手機行業(yè)的競爭程度以及持續(xù)時間超過任何一個行業(yè)。今天,華為是國產(chǎn)手機第一,但不代表可以永遠(yuǎn)第一。

  自2015年以來,OPPO和vivo憑借線下渠道和廣告營銷優(yōu)勢迅速崛起,到2016年三季度OPPO和vivo超過華為奪得國內(nèi)智能手機市場份額第一、第二的位置,同年四季度華為扳回一局回升至國內(nèi)市場份額第二,但是全年依然未能奪得國內(nèi)市場份額第一的位置。

  迫于競爭壓力,華為去年大力加碼公開渠道建設(shè)。2016年全球公開渠道收入占比提升至71%,較2015年提升13%,全球零售陣地總量提升至7萬多家。

  余承東曾對騰訊科技說:“正常手機的渠道商拿點是4-6%,最多8%,但華為要高出10%多”。

  除此之外,營銷也是華為在去年的重大投入之一。2016年,華為開始嘗試眾多全球營銷,涉足設(shè)計、時尚、娛樂和體育等領(lǐng)域。相繼邀請足球運動員梅西擔(dān)任華為形象代言人,好萊塢娛樂明星亨利和斯嘉麗作為P9代言人,并持續(xù)與全球知名品牌徠卡、保時捷以及高端時尚平臺VOGUE及各大時裝周展開合作。在《2016年BrandZ全球最具價值品牌百強榜》中華為的排名上升至50。

  規(guī)模和品牌的迅速提升,背后自然離不開高額的投入。從華為的體量以及頻繁的動作來看,一年數(shù)十億元不在話下。

  在半年業(yè)績的溝通會上,余承東沒有公布利潤數(shù)據(jù)。騰訊科技從多個渠道詢問得知,華為終端今年的目標(biāo)盈利為40億美元,是去年的兩倍。

  余承東此前接受騰訊科技采訪表示,未來研發(fā)方面華為會繼續(xù)加強,在2017年將會削減渠道、零售和營銷成本,保證華為手機在銷量增長的同時利潤也獲得相應(yīng)的增加。

  還不僅僅是利潤目標(biāo)。去年年初,華為任正非在市場工作大會上講話指出,華為終端要敢于在5年內(nèi)超越1000億美元收入。

  無論是規(guī)模還是利潤,對華為、對余承東而言,這絕對不是一副輕松的擔(dān)子。

  “前幾年的壓力很大,這幾年已經(jīng)在減少。2016年、2017年這兩年華為會繼續(xù)打基礎(chǔ),2018年以后,我想我可能會輕松些。”對于未來,余承東不敢輕言放松。

  博弈與獨立

  如果說競爭和利潤是華為所面臨的外部困擾,那么來自內(nèi)部的掣肘則日趨嚴(yán)重。

  華為是一個擁有18萬員工的巨型公司。其中,消費者業(yè)務(wù)的人數(shù)約1.8萬人,幾乎是小米、OPPO、vivo(不算工廠人數(shù))三家人數(shù)之和。

  或許很多人不知道,華為其實入局手機市場年頭已久。早在2003年的時候,為了配合運營商業(yè)務(wù),華為生產(chǎn)過沒有技術(shù)含量的定制機。當(dāng)時,華為還一度考慮是否要出售手機業(yè)務(wù)。直到2011年在三亞的那場務(wù)虛會,華為下定決心重做手機。

  當(dāng)時,任正非把在歐洲無線業(yè)務(wù)的功臣余承東調(diào)過來主管手機。對于以2B業(yè)務(wù)成名的華為而言,這是一次史無前例的重大戰(zhàn)略調(diào)整。也是從那一年起,華為不再是外界眼中低調(diào)的華為。

  雖然手機也是通信的一部分,但對常年面對通信設(shè)備2B的華為而言,在兼顧2B之下還要面向2C的消費者,這不僅僅在業(yè)務(wù)上是一個挑戰(zhàn),更是一次內(nèi)部文化的碰撞與洗禮。

  在華為消費者業(yè)務(wù)工作五年的邱明回憶到:“當(dāng)時,華為第一次做公開市場的手機,又是自主品牌,所以并不了解玩兒法。對外取經(jīng)的同時,還要顧及內(nèi)內(nèi)部管理文化的約束。”

  初期的華為手機確實交了不少“學(xué)費”。P1、P2讓華為明白了供應(yīng)鏈、渠道管控的重要性,與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作(360特供機)讓華為意識到融入2C市場并沒有捷徑,P6之后的一路成功,讓華為學(xué)會了長時間聚光燈下從容面對內(nèi)外部的挑剔。

  直到今天,華為內(nèi)部一些人仍在不斷抱怨。在他們看來,手機是一個沒有技術(shù)含量的業(yè)務(wù),但卻每年花掉大量資金,收益也不成正比。

  余承東曾這樣描述自己的心情:“我的痛苦來自反對聲,很多不同的異議,很多噪音,壓力非常大。”

  從2010年到2016年,華為手機的出貨量分別為300萬部、2000萬部、3200萬部、5200萬部、7500萬部、1.08億部、1.39億部。六年間,華為終端成為能夠真正對抗洋品牌的國產(chǎn)品牌之一。

  事實上,伴隨著規(guī)模和品牌影響力的擴大,內(nèi)部權(quán)益的博弈也愈發(fā)明顯。

  2016年底,華為旗下手機品牌榮耀發(fā)布了極具未來感的Magic手機,它與現(xiàn)有華為終端的產(chǎn)品不同,其首次在產(chǎn)品中植入了智慧感知的概念。如此重要的產(chǎn)品,卻并不在華為消費者業(yè)務(wù)全年的產(chǎn)品規(guī)劃之內(nèi)。

  據(jù)了解Magic手機的華為終端內(nèi)部人士透露,Magic手機是華為輪值CEO徐值軍帶領(lǐng)華為2012實驗室主導(dǎo)的產(chǎn)品,主要展示華為對未來智慧手機形態(tài)的探索。

  “但實際上Magic主要是對標(biāo)小米的MIX。起初徐直軍希望母品牌來做,但老余(余承東)沒有同意,原因是怕打亂產(chǎn)品節(jié)奏,無奈之下交給了榮耀來做。”該人士告訴騰訊科技。

  按照小米手機CEO雷軍今年年初的說法,小米MIX一代已售出10萬部。另據(jù)網(wǎng)上的諜照,小米MIX第二代產(chǎn)品的發(fā)布也已進(jìn)入倒計時。反觀對標(biāo)的Magic,由于屬于概念型產(chǎn)品,至今都沒有量產(chǎn),甚至也很難看到榮耀的相關(guān)宣傳。

  對此,榮耀總裁趙明在接受騰訊科技采訪時表示,Magic是對未來探索預(yù)留的型號,不是榮耀常規(guī)產(chǎn)品,V系列和數(shù)字系列是榮耀未來持續(xù)演進(jìn)的產(chǎn)品。至于第二代Magic目前沒有發(fā)布時間表。

  除此之外,還有去年發(fā)布的Nova系列。按照華內(nèi)部人士的說法,Nova并非早先規(guī)劃的產(chǎn)品,而是面對OPPO、vivo的沖擊以及上層施加的壓力,倉促之下由原來的G系列演變而來。

  據(jù)了解,G系列從去年5月份推出G9青春版后別再沒有發(fā)布過新品。而在G9青春版五個月后,Nova亮相。當(dāng)時,除了處理器略有不同外,兩款產(chǎn)品配置上幾乎完全一樣。

  對于上述說法,華為終端官方未予置評。但可以看出,參雜著上層意見的華為手機,已不再是當(dāng)初節(jié)奏有序的堅持聚焦中高端市場,而是開始變得有些臃腫。

  目前,華為母品牌包括主打高端市場的Mate與P系列、中端市場的Nova、G、麥芒系列以及低端的暢享系列。子品牌榮耀下有榮耀與暢玩兩個品牌,榮耀定位中高端性價比,去年新增了面向高端市場主打科技感的V系列,暢玩定位入門級千元機市場。這其中,后增的華為Nova一直被業(yè)界詬病與榮耀左右手互博。

  除此之外,集團與中國區(qū)之間的話語權(quán)爭奪也是異常激烈。

  騰訊科技已從華為內(nèi)部證實,從2015年開始,集團為了能夠有效管控各大區(qū)域,某高層欲成立大區(qū)中心,由集團委派人員進(jìn)行區(qū)域管理。

  “當(dāng)時上面想在全球設(shè)立六大品牌中心,包括中國、新加坡、墨西哥、土耳其、英國等,其實主要是想掌控出貨量占據(jù)大頭的中國市場,建立統(tǒng)一管理的同時以獲得較高的話語權(quán)。”一知情人士對騰訊科技說。

  但由于遭到中國區(qū)強烈反對,此事最終沒有成功。更能說明中國區(qū)重要地位的事情還發(fā)生在上月發(fā)布的暢享7上。

  7月7日,華為終端與肯德基在上海宣布合作并推出暢享7肯德基中國版,看似一個普通的合作,卻引發(fā)高層“不滿”。

  上述知情人士透露,發(fā)布會之前,余承東電話中斥問“和肯德基合作為什么我不知道?”隨后命令發(fā)布會中不能出現(xiàn)任何“肯德基”字樣。

  面對突如其來的命令,華為終端中國區(qū)有些不知所措。后據(jù)該人士透露,余承東之所以發(fā)怒,是因為涉及到華為終端在海外高端市場的品牌認(rèn)知。

  用內(nèi)部員工的話來講,“主要是海外媒體把與肯德基的產(chǎn)品營銷,引申到了兩個品牌層面的戰(zhàn)略合作。而肯德基在海外市場比較低端,怕影響了華為在海外的高端品牌形象。”

  事實上,在一個鍋里吃飯的體制下,并不適合華為終端的長遠(yuǎn)發(fā)展。言外之意,華為終端應(yīng)該按照2C的商業(yè)邏輯去實現(xiàn)獨立運作。直到今天,在內(nèi)部仍能聽到華為終端應(yīng)該獨立的聲音。

  業(yè)內(nèi)分析人士指出,華為終端要想完成1000億美元、甚至更高的目標(biāo),就必需遵循互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律,獨立是必然趨勢。未來競爭的不僅僅是技術(shù),而是生態(tài),只有在更開放的環(huán)境中,借助資本及資本運作的力量,才能有更大的格局。

  另一方面,手機業(yè)務(wù)的不斷龐大也滋生了一些內(nèi)部腐敗問題。目前,已有部分管理人員、員工應(yīng)因涉及經(jīng)濟問題被調(diào)查。而在內(nèi)部推行的“釣魚執(zhí)法”也使得大家人心惶惶。

  在深陷增長瓶頸、利潤提升、管理漏洞等多重困境之下,“變陣”或許不失為一個很好的選擇。

  變陣:董事會換屆?

  眾所周知,華為并非上市公司,那么何來董事會換屆之說?

  此事要從七年前說起。2011年初,在華為發(fā)布的2010年年報中,華為首次披露了董事會成員名單。共13名,具體包括:董事長孫亞芳,副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑、任正非;常務(wù)董事徐文偉、李杰、丁耘、孟晚舟;董事陳黎芳、萬飚、張平安、余承東。

 

  按照外界說法,新董事會改選以及公司架構(gòu)調(diào)整,華為是希望按照上市公司管理制度去發(fā)展,是華為“去家族化”的一種舉措。另外,也與華為面臨的轉(zhuǎn)型壓力有著密切關(guān)系。

  當(dāng)初,電信業(yè)面臨天花板以及 “云計算”時代電信業(yè)與IT業(yè)的相互滲透,對華為業(yè)務(wù)模式、市場策略、企業(yè)文化帶來的全方位挑戰(zhàn)。

  在任正非看來,華為必須從過去電信設(shè)備商封閉競爭的慣性中走出來,走向開放與合作。所以,華為對業(yè)務(wù)線進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整,也就是今天我們所看到的依據(jù)用戶類別劃分的運營商、消費者和企業(yè)三大業(yè)務(wù)。

  歷史總是驚人的相似,面對今天的諸多問題,華為似乎又到了“變陣”的時刻。

  據(jù)上述知情人士向騰訊科技透露,不出意外,華為下半年將啟動新一屆董事會選舉。對此,華為官方不予置評。騰訊科技隨后從華為多位內(nèi)部人士了解到,換屆一事確實存在,但沒有具體時間表。

  “這個選舉的周期會持續(xù)較長時間,上一次就是在2010年下半年啟動,最終公布是在2011年初,具體要看選舉的進(jìn)度,畢竟現(xiàn)在華為持股的人數(shù)要遠(yuǎn)多于當(dāng)初。”該人士說。

  從目前來看,孫亞芳卸任董事長一職可能性已非常大?,F(xiàn)年62歲的孫亞芳,1992年進(jìn)入華為,1999年任華為公司董事長至今。在業(yè)界,人們用“左非右芳”的美譽來形容她與任正非。不過在近幾年,華為持續(xù)健康發(fā)展下,孫亞芳逐漸退居二線,更多時間代表華為形象參與外事活動。

  那么,誰將是華為的新董事長?

  從常理來看,副董事長、現(xiàn)任華為輪值CEO的郭平、徐直軍、胡厚崑三位機會都很大。據(jù)了解,徐直軍主管華為戰(zhàn)略,擔(dān)任華為戰(zhàn)略與發(fā)展委員會主任。郭平主管理財務(wù),擔(dān)任華為財經(jīng)委員會的主任。胡厚崑主管人力,擔(dān)任人力資源委員會主任。

  “實際上也并非分的很清楚,有時都是交叉管理,而遇到重大決策需要上報EMT(華為一個高層管理組織)集體討論。從業(yè)務(wù)份量以及過去幾年的戰(zhàn)略實施來看,徐直軍很有可能上位。”據(jù)接近華為管理層的人士透露。

  (注:EMT是華為日常經(jīng)營的最高責(zé)任機構(gòu),受董事會委托執(zhí)行華為的日常管理。EMT成員不多,屬于華為最為核心的高層,一般都是在華為工作十年以上的元老。通常,EMT成員都是董事會成員,而董事會成員未必是EMT成員。)

  不過,這個說法在華為內(nèi)部有很多版本。有人認(rèn)為,技術(shù)出身的郭平更符合華為的創(chuàng)新基因;還有人認(rèn)為,華為未來的發(fā)展需胡厚崑這樣國際化的視野。

  另一副董事長是任正非。內(nèi)部認(rèn)為,耄耋之年的他并不會成為新董事長,而是很大可能卸任副董事長的職位,只保留總裁一職。

  至于任正非是否徹底退休這個問題,過去幾年外界一直在傳,但關(guān)鍵問題還在于任正非自己。比起他自己持有華為股權(quán)1.01%更大的權(quán)力在于,13位董事成員中只有任正非擁有一票否決權(quán),目前為止他還從未行使過該權(quán)力。

  倘若按此調(diào)整,那么空缺的副董事長將會提拔兩位新人。從內(nèi)部的說法來看,一個是任正非之女、華為CFO孟晚舟。一個則是華為消費者業(yè)務(wù)CEO余承東,而他們自然也就成了新輪值CEO的候選人。

  據(jù)了解,華為每一次董事會換屆都會引入大量新人。上一次,新面孔的數(shù)量在13名董事會成員中占到了7個席位。如李杰、丁耘、孟晚舟、陳黎芳、萬飚、張平安、余承東等人。

  華為認(rèn)為,保持新鮮血液可提高創(chuàng)新思考,有利整體發(fā)展,尤其是來自一線的年輕干將。用任正非的話來講,“要讓最聽得見炮聲的人來呼喚炮火。”

  “孟晚舟本身是公司的常務(wù)董事,負(fù)責(zé)財務(wù)這些年能力比較突出,升任副董事長在情理之中。余承東掌管的終端這幾年業(yè)績卓越,又備受任正非的欣賞,相比其他幾位機會很大。”該人士說。

  實際上,余承東的調(diào)整早有征兆。據(jù)了解,今年4月,回歸消費者業(yè)務(wù)不到一年、分管移動寬帶和家庭產(chǎn)品線總裁的萬飚悄然升任為華為終端COO,這被外界認(rèn)為是未來有可能接替余承東的一個重要信號。

  據(jù)了解,萬飚曾任華為終端的CEO,2013年因海外輪崗調(diào)到俄羅斯片區(qū)擔(dān)任負(fù)責(zé)人,當(dāng)時華為副總裁,終端公司董事長余承東接管。

  “萬飚和余承東是同一批進(jìn)入華為董事會,在負(fù)責(zé)終端業(yè)務(wù)時可謂經(jīng)驗豐富,也是老余的老搭檔,所以接替老余只是時間問題。”上述人士透露。

  不過,在近期的一個行業(yè)會議間隙,余承東向騰訊科技給予了否認(rèn)。

  另外值得注意的是,上一次未進(jìn)董事會的任平,任正非之子在這一次有望成為董事會新成員。

  據(jù)了解,任平主要負(fù)責(zé)華為旗下的慧通公司,慧通是華為的服務(wù)公司,提供酒店機票和會展等服務(wù)支持。除此之外,任平還涉足房地產(chǎn)。

  相比孟晚舟,任平基本上不參與華為公司的主營業(yè)務(wù),如果此番真的進(jìn)入董事會,加上孟晚舟順利成為副董事長,不排除任正非有意培養(yǎng)鍛煉子女,以待他日接管華為。

  不過,在最終結(jié)果沒有公布之前上述調(diào)整都存有變數(shù),具體還要看選舉的時間進(jìn)度,由于華為是非上市公司所以并沒有相關(guān)公示,也無從查詢選舉周期。

  按照華為內(nèi)部流程,持股員工先選舉產(chǎn)生持股員工代表,持股員工代表選舉產(chǎn)生董事會。上一次,華為約6.4萬持股員工選舉了51名員工作為選舉代表,歷時半年之久。

  解藥:通往全聯(lián)接社會

  主力業(yè)務(wù)的增速放緩已是不爭的事實,解鈴換需解鈴人,從運營商業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型入手或許是解決華為發(fā)展瓶頸的最好解藥。

  當(dāng)前,全球電信運營商正結(jié)合自身優(yōu)勢,由“投資驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“價值驅(qū)動”,更加關(guān)注最終用戶體驗、服務(wù)及為最終用戶提供更大價值。

  華為認(rèn)為,通過提供數(shù)字聯(lián)接,實現(xiàn)傳統(tǒng)行業(yè)的數(shù)字化改造和開發(fā)云上的應(yīng)用并做好大數(shù)據(jù)分析這三部曲,運營商可實現(xiàn)新增長。對此,華為制定了全聯(lián)接的戰(zhàn)略。

  對于華為未來的機遇,人工智能驅(qū)動異構(gòu)計算崛起,云DC從效率向智能演進(jìn),行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型驅(qū)動智能終端聯(lián)接數(shù)激增,計算發(fā)展的新起點已經(jīng)到來。

  圍繞這三部曲,華為先從自身開始轉(zhuǎn)型。去年華為發(fā)布了“全面云化”戰(zhàn)略,提出全面云化戰(zhàn)略的核心是從設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)、運營四個方面全面改造ICT基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。

  為此,華為還專門成立了Cloud業(yè)務(wù)部,與其他三大業(yè)務(wù)部門并行,鄭葉來成為新任Cloud業(yè)務(wù)部的總裁,并兼任此前的IT產(chǎn)品線總裁。

  華為常務(wù)董事徐文偉表示,華為成立Cloud BU是打造數(shù)字化華為的關(guān)鍵,這也是華為向行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。未來十年內(nèi),這個市場將有15萬億美元的規(guī)模。

  應(yīng)該說,Cloud業(yè)務(wù)未來是面向個人、家庭、企業(yè)及政府多個場景,貫穿了目前華為的三大業(yè)務(wù)。

  據(jù)了解,今年第一季度,華為創(chuàng)始人任正非74天見了6個省的省委書記,平均每12天任正非就會與一位省委書記見面,并且每到一處就會與當(dāng)?shù)卣_(dá)成戰(zhàn)略合作。目的自然是通過華為提供的云服務(wù)產(chǎn)品幫助政府、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,打造數(shù)字城市。

  很顯然,在云業(yè)務(wù)的作用下,華為正試圖從依靠傳統(tǒng)的出售電信設(shè)備賺錢轉(zhuǎn)向利潤更高、投入更輕的云服務(wù)產(chǎn)業(yè)。

  從2C的角度而言,對于智能手機,整個行業(yè)的利潤都在高端市場,所以未來華為依舊會繼續(xù)向高端市場布局,用品質(zhì)提升產(chǎn)品單價。

  對此,負(fù)責(zé)大中華區(qū)業(yè)務(wù)的總裁朱平透露,華為今年在中國市場進(jìn)步最快的產(chǎn)品檔位是3000-5000元人民幣,目前市場占比第一。5000元之上依舊是三星和蘋果的天下,而這也是華為未來努力的方向。

  據(jù)上半年的業(yè)績顯示,華為兩款高端產(chǎn)品P10系列及mate 9系列發(fā)貨量分別超過600萬部和850萬部。截止今年5月,華為在500美元以上全球高端市場份額大幅增長8.2個百分點。

  除此之外,華為手機的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)正在形成。據(jù)騰訊科技從內(nèi)部了解到,華為手機云服務(wù)收入同比超過100%,全球注冊用戶超過2.8億戶,匯聚了超過27萬開發(fā)者。

  自2007年推出iPhone智能手機至今,蘋果公司從iOS相關(guān)產(chǎn)品中獲得的收入累計已有一萬億美元。市場研究公司App Annie的一份最新報告也顯示,到2020年,移動應(yīng)用程序市場的規(guī)模有望較2015年的700億美元增長1.7倍,增長至1890億美元。可以預(yù)見,華為在該市場的收入空間非常巨大。

  瓶頸、壓力、變陣......這是任何一個成功企業(yè)都要經(jīng)歷的過程。過去的華為也曾經(jīng)歷過行業(yè)“寒冬”,也曾無畏的走過去。

  任正非曾說:“水和空氣是世界上最溫柔的東西,但是一旦在高壓下從一個小孔中噴出來,就可以用于切割鋼板??梢娏Τ鲆豢?,其威力之大。如果華為能堅持'力出一孔,利出一孔',下一個倒下的就不會是華為。”



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