任正非的新思維：克服華為內(nèi)部浮躁

　　任正非，全球最大的電信設(shè)備商——華為的創(chuàng)始人。在外界眼里，他不僅是掌舵15萬員工的成功企業(yè)家，更是商界領(lǐng)袖膜拜的靈魂人物。與其揮之不去的無數(shù)光環(huán)相比，他低調(diào)的做事風(fēng)格更是吸引了成千上萬人的關(guān)注。

　　昨日，任正非首次公開面對(duì)國(guó)內(nèi)媒體引起業(yè)界轟動(dòng)，在面對(duì)媒體的提問時(shí)更是毫無保留的一一解答，這不尋常舉動(dòng)背后的原因究竟是什么?在與騰訊科技等媒體的近距離交談中，“管理與開放”被任正非多次提及。

　　華為走到今天靠什么?

　　任正非已年屆70，正當(dāng)人生步入“從心所欲不逾矩”的自在境界，他決定公開表達(dá)自己的企業(yè)管理思想以及一些業(yè)界關(guān)注的敏感話題，向外界展示一個(gè)“開放的華為”。

　　1988年，43歲的任正非與幾個(gè)志同道合的中年朋友一起湊了21000元，創(chuàng)立了華為公司。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)人來說，43歲已經(jīng)可以開始考慮如何安排退休了。

　　任正非為公司取名“華為”，意為“中華有為”。當(dāng)時(shí)，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的“皮包”公司，即將改寫中國(guó)乃至世界通信設(shè)備制造業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　回顧華為走過的這20多年風(fēng)雨，你會(huì)發(fā)現(xiàn)任正非強(qiáng)調(diào)最多的就是內(nèi)部管理體系。在他看來，管理體系的建設(shè)是華為始終保持可持續(xù)發(fā)展的最根本保障，沒有這些，所謂的持續(xù)研發(fā)、持續(xù)投入、持續(xù)創(chuàng)新都是沒有保障的空想。

　　或許你還記得，2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭，銷售額達(dá)220億元，并以29億元的利潤(rùn)居國(guó)內(nèi)行業(yè)之首，因深感美國(guó)IT業(yè)泡沫消退的危機(jī)，任正非于當(dāng)年十月撰寫了2001年十大管理要點(diǎn)，并指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。

　　那時(shí)的任正非已經(jīng)認(rèn)識(shí)到內(nèi)部管理在華為前進(jìn)中的巨大影響，并將這一影響轉(zhuǎn)化為危機(jī)意識(shí)傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風(fēng)華影院召開千人干部大會(huì)，任正非逐條講解管理要點(diǎn)，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。

　　在華為，例行的民主生活會(huì)和不變的主題“批評(píng)與自我批評(píng)”是加強(qiáng)企業(yè)管理的重要一環(huán)。正如任正非所言：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

　　因此，華為規(guī)定，凡是不能使用自我批判這一武器的干部都不能提拔。在民主生活會(huì)上，自我批判從高級(jí)干部開始，提的問題也是非常尖銳的。

　　馬丁·科爾在《最偉大的力量》一書中說：“每個(gè)人都擁有一種偉大而令人驚嘆的力量。只是有的人善于挖掘和發(fā)揮這種力量，而有的人一輩子也挖掘不出?！?/p>

　　任正非就是善于發(fā)掘自己的這種力量并很好地把它運(yùn)用到工作中去的企業(yè)家。因此，他把華為推上了國(guó)內(nèi)高科技企業(yè)無法到達(dá)的高度，華為的崛起也向人們展示了任正非的這種能力和膽識(shí)，尤其是潛在的危機(jī)管理意識(shí)。

　　如果說華為十年前的成功是偶然和個(gè)人英雄主義的成功，那么后來的十年的健康發(fā)展則是管理體系變革的成功。

　　在引入了IBM等西方管理顧問的華為，開始了管理體系的變革和建設(shè)。任正非當(dāng)時(shí)提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想。在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，華為經(jīng)歷了削足適履、“穿美國(guó)鞋”的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

　　在西方顧問的不斷幫助下，華為已建立起了包括選、用、留、育、管在內(nèi)的、完整的人力資源管理體系。堅(jiān)持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責(zé)任與貢獻(xiàn)的價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配機(jī)制，貫徹“以客戶為中心，以奮斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀，凝聚起十五萬全球華為人共同奮斗。而在推動(dòng)華為成為全球領(lǐng)先公司的過程中，人力資源管理功不可沒。

　　此次任正非的公開亮相是在華為內(nèi)部一個(gè)“藍(lán)血十杰”頒獎(jiǎng)的活動(dòng)上，它是華為為表彰在公司歷史上對(duì)管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價(jià)值的優(yōu)秀管理人才。而這一想法主要由任正非提出，在他看來，現(xiàn)階段華為要想再向前一步發(fā)展仍需要內(nèi)部管理的價(jià)值體系提升。

　　華為輪值CEO郭平表示，公司已經(jīng)確定下一步管理變革的目標(biāo)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力,多打“糧食”。

　　據(jù)了解，華為將圍繞這一目標(biāo)開展跨功能、跨流程的集成變革，遵循“云、雨、溝”的規(guī)律。華為將通過持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強(qiáng)部門特色的“段到段”，逐步走向以“面向客戶做生意”和“基于市場(chǎng)的創(chuàng)新”兩個(gè)業(yè)務(wù)流為核心的、“端到端”的數(shù)字化管理體系。管理方式要從定性走向定量，從“語文”走向“數(shù)學(xué)”，實(shí)現(xiàn)基于數(shù)據(jù)、事實(shí)和理性分析的實(shí)時(shí)管理。

　　阻擋華為未來的是什么?

　　其實(shí)，從十多年前開始引入西方顧問的做法，就足以表明華為所持開放態(tài)度已由來已久。

　　首次露面的任正非面對(duì)騰訊科技調(diào)侃到，“大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國(guó)外媒體，是因?yàn)閲?guó)外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國(guó)內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨?！?/p>

　　對(duì)于涉及華為敏感性的問題任正非沒有任何回避。外界關(guān)心的接班人問題，任正非說，華為可以接班的不是太少了，而是太多了。他明確表示，“我所有家人都不會(huì)接這個(gè)班”。

　　華為全員持股制及不上市問題，他也指出，華為不片面地追求企業(yè)的規(guī)模，華為的發(fā)展不缺資金，因此不會(huì)進(jìn)入資本市場(chǎng)，絕對(duì)不上市?！耙坏┻M(jìn)入資本市場(chǎng)，華為必然面臨股東的壓力，被迫要多元化?！比握钦f，“多元化必然會(huì)摧毀華為，所以華為要防止多元化。”

　　早在去年的董事會(huì)自律宣誓大會(huì)上，華為就定調(diào)目前的管理重點(diǎn)是防止腐敗。“公司最大的風(fēng)險(xiǎn)來自內(nèi)部，必須保持干部隊(duì)伍的廉潔自律。要努力營(yíng)造一種氛圍，有利于大家團(tuán)結(jié)合作。”任正非當(dāng)時(shí)稱。

　　此外，對(duì)于當(dāng)下盛行的互聯(lián)網(wǎng)思維。他也坦言，華為會(huì)用互聯(lián)網(wǎng)的精神去改變內(nèi)部的電子管理，但不會(huì)放棄核心競(jìng)爭(zhēng)力去搞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)?！拔覀儾]有說互聯(lián)網(wǎng)是浮躁的，也沒有否定互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，我們要批判和克服的是華為內(nèi)部的浮躁?！倍@恰恰是最有可能阻擋華為未來發(fā)展的“病毒”。

　　目前的華為已是全球最大的電信設(shè)備制造商，業(yè)務(wù)和市場(chǎng)遍及全球。談及接下來的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，任正非毫不客氣的說，“我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是我們自己。在華為公司的未來前進(jìn)中，能夠阻止我們的就是內(nèi)部腐敗。”

　　對(duì)于他自身而言，盡管不輕言退休，但70高齡的他已將華為的日常管理交給了3個(gè)輪值CEO，不再插手公司的具體事務(wù)，對(duì)公司其實(shí)是“思想的管理”。他笑稱自己是“70后”，生命不息，奮斗不止。