狼性文化下的華為：開(kāi)拓美國(guó)市場(chǎng)無(wú)視小米

　　從最新的數(shù)據(jù)來(lái)看，稱華為作智能手機(jī)行業(yè)“進(jìn)擊的巨人”恰如其分。

　　就在今天上午，華為消費(fèi)者BG(業(yè)務(wù)集群)在深圳正式發(fā)布其上年度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：2014年，消費(fèi)者業(yè)務(wù)終端產(chǎn)品總出貨量達(dá)到1.38億部，同比增長(zhǎng)7.8%。華為智能手機(jī)出貨量超過(guò)7500萬(wàn)部，同比增長(zhǎng)45%。2014年華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)銷售收入122億美元，首次突破百億美元的里程碑大關(guān)，同比增長(zhǎng)30%。這樣的數(shù)字或許暫時(shí)還不足以與三星、蘋(píng)果正面PK，但已足夠?qū)⑷A為帶入業(yè)界超級(jí)玩家的行列。于是，他們道出了這樣的愿景：2015年，華為要“決勝全球格局”。

　　何謂“決勝全球格局”?也可以具體到數(shù)據(jù)上來(lái)。2014年華為智能手機(jī)出貨7500萬(wàn)部，其中單機(jī)價(jià)2000元以上的中高端機(jī)占比為18%;今年它們將分別提升至1億部和30%以上。2014年華為海外收入占比為52%;今年將擴(kuò)大至60%以上。換言之，目前其中高端機(jī)年銷量約為1350萬(wàn)部，海外收入約63.44億美元;今年華為希望賣出更多高附加值的產(chǎn)品，同時(shí)占領(lǐng)更廣闊的海外市場(chǎng)。而這樣的預(yù)期，潛臺(tái)詞似乎是在告訴友商：華為必將更為“高大上”，其市場(chǎng)和渠道必將更為全球化，其“假想敵”并非扎根本土鬧革命的土鱉們。

　　是的，華為祭出的是全球開(kāi)花的打法，且這種打法已經(jīng)初顯成效。在某些國(guó)家和地區(qū)，華為手機(jī)已經(jīng)是當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上的統(tǒng)治者。據(jù)其提供的市場(chǎng)占有率統(tǒng)計(jì)圖示，在緬甸市場(chǎng)華為手機(jī)占比5成，加勒比海地區(qū)的哥倫比亞、委內(nèi)瑞拉占比達(dá)16%，白俄羅斯、巴基斯坦占比為13%……反而是本國(guó)市場(chǎng)，占有率才剛剛突破8%。難道真要應(yīng)了那句老話——墻內(nèi)開(kāi)花墻外香?

　　個(gè)人看來(lái)，這或許和華為的特質(zhì)有關(guān)。

　　華為消費(fèi)者終端產(chǎn)品的確具有令國(guó)內(nèi)友商所艷羨的特點(diǎn)，亦具備成為三星、蘋(píng)果挑戰(zhàn)者的資格。相較國(guó)內(nèi)同業(yè)，華為已在B2B的運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)業(yè)務(wù)上深耕海外市場(chǎng)十?dāng)?shù)年，早已架構(gòu)了遍布全球的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。而今只需要轉(zhuǎn)變思路，把B2B的成功經(jīng)驗(yàn)在消費(fèi)者終端產(chǎn)品B2C的領(lǐng)域拷貝演進(jìn)即可。不必另起爐灶，可使其成本更低、效率更高。與此同時(shí)，華為已經(jīng)成為世界知名品牌之一。在Interbrand公布的2014全球最具價(jià)值品牌榜TOP100品牌中，位列94的華為是首家上榜的中國(guó)大陸企業(yè)。排名雖仍遠(yuǎn)不及蘋(píng)果、三星，但已足夠領(lǐng)先國(guó)內(nèi)同業(yè)。所以，華為的全球開(kāi)花是自然而然的舉動(dòng)。

　　與此同時(shí)，把視野擴(kuò)至全球，也是減少國(guó)內(nèi)同業(yè)血海沖突，盡快彌補(bǔ)華為短板的一招棋。

　　過(guò)去的華為手機(jī)在國(guó)內(nèi)用戶當(dāng)中是難言所謂“美譽(yù)度”的，留給市場(chǎng)最深刻的印象是陳列在運(yùn)營(yíng)商服務(wù)廳柜臺(tái)里形態(tài)各異、功能不一、數(shù)量龐大的定制機(jī)。白牌和低端定制的模式給華為手機(jī)留下的是“雜牌貨”的瘡疤。雖然它已經(jīng)擯棄了這種自損顏面的舊套路，可畢竟流毒仍在，即使上市3個(gè)月便發(fā)貨200萬(wàn)臺(tái)的華為高端爆款產(chǎn)品Mate7大獲成功，但要扭轉(zhuǎn)全國(guó)人民的“慣性思維”尚需時(shí)日。但海外市場(chǎng)、尤其是高端市場(chǎng)并不存在這一問(wèn)題，反而是華為高端產(chǎn)品作為三星、蘋(píng)果挑戰(zhàn)者的面目更令人希冀嘗試。

　　另外，榮耀模式確實(shí)是華為的一場(chǎng)自我革命，線上風(fēng)暴也把它吹上了天，與風(fēng)口上的小米成為了口水戰(zhàn)場(chǎng)上的?？?。但小米畢竟是國(guó)內(nèi)線上發(fā)燒營(yíng)銷的鼻祖，其唯快不破的信條一時(shí)半會(huì)兒亦難被人超越。與其在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上和所謂硬件零利潤(rùn)小米們拼刺刀，不如先把榮耀模式到海外市場(chǎng)上去擴(kuò)散一番，雖在國(guó)內(nèi)是后發(fā)、卻能于海外先至。

　　于是乎，剛剛在微博上拉開(kāi)辯論賽、有著“華為大嘴”之稱的余承東表示：“從2015年起，華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)將多頭并舉，重兵布局海外十多個(gè)國(guó)家，并開(kāi)始探索軟件服務(wù)和構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，創(chuàng)建華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的全新格局。”

　　當(dāng)然樂(lè)見(jiàn)華為能有這樣的格局，更是期許它能將三星、蘋(píng)果挑落馬下?？稍竿麣w愿望，事實(shí)歸事實(shí)，華為的海外用兵是否能夠決勝千里仍有幾處隱憂。

　　法律的風(fēng)險(xiǎn)是潛在的，且有集中爆發(fā)的可能。譬如小米便在印度遭遇過(guò)所謂“專利門”風(fēng)波，而部分國(guó)家和地區(qū)也曾以網(wǎng)絡(luò)安全等問(wèn)題為由干擾過(guò)華為系統(tǒng)產(chǎn)品的正常銷售等等。金融的風(fēng)險(xiǎn)亦不可忽略的。歐洲央行超出市場(chǎng)預(yù)期的QE已經(jīng)啟動(dòng)，歐元貶值的影響正擴(kuò)散至全球市場(chǎng)。重兵海外需要如何對(duì)沖匯率等金融風(fēng)險(xiǎn)，并非拍拍腦袋就能說(shuō)得清道的明的。此外，本土化的過(guò)程中如何將品牌融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)也是存在各種風(fēng)險(xiǎn)的。據(jù)華為透露，截止2014年底，華為消費(fèi)者BG在全球已經(jīng)建立了630個(gè)品牌形象店——做得好當(dāng)然能夠提升用戶體驗(yàn)贏得老外點(diǎn)贊，可一旦水土不服那便是design in China的反面典型……

　　所以，眼下根本還沒(méi)有到華為驕傲的時(shí)候，哪怕是突破百億美元的銷售額，亦只是剛剛殺出全球智能終端品牌的第二陣營(yíng)，搶到了一張追趕先行者的車票。于內(nèi)，華為還需要更進(jìn)一步的拉近與用戶的距離，徹底扭轉(zhuǎn)B2B的悶騷思維。于外，華為還需要拿出過(guò)硬的產(chǎn)品和更具誘惑力的價(jià)格來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。

　　也許是“狼性”使然，華為此番將2015年定義為其“決戰(zhàn)年”——其實(shí)決戰(zhàn)不決戰(zhàn)不重要，征服消費(fèi)者的心最重要。