深度解讀華為組織之道：從重裝旅到陸戰(zhàn)隊

　　2. 從重裝旅到陸戰(zhàn)隊的鐵三角組織

　　從以上華為的組織演進路線就能看出華為“客戶為中心”持續(xù)改善公司治理結構、組織、流程、考核機制的思想，尤其是面向不同客戶群的BG模式的落實。在這種指導思想下，華為歷經行業(yè)冬天、產業(yè)環(huán)境變化依然實現了長期可持續(xù)的增長，在公司內部實現了跨界業(yè)務的發(fā)展。

　　既然是以客戶為中心，華為的組織建設特點就是客戶在哪里，組織就建到哪里，國內的辦事處和海外的地區(qū)分部就是最接近客戶的組織。華為區(qū)域經營中心(分為地區(qū)、國家、代表處)，負責位于區(qū)域的各項資源、能力的建設和有效利用。目標與客戶建立更緊密的聯系和伙伴關系。從華為的主航道運營商體系各辦事處設計可以窺一斑而知全貌。各辦事處的工作目標就是銷售，分客戶線(負責各運營商)和產品線(負責各產品)。各線人員都是屬地和派出機構的矩陣管理，辦事處主任如封疆大吏，擁有團隊的考評建議權。華為各片區(qū)在海外的各個地區(qū)部也在各個國家設立辦事處，也分客戶線和產品線運作。

　　華為建設了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，但對于15萬人的團隊、如此眾多的業(yè)務線，過于矩陣化之后，又會變成流程太長，要協(xié)調的婆婆太多。所以，在2007年以后，提出了讓聽得見炮火的人去做決策，即在地區(qū)部建重裝旅在一線建立陸戰(zhàn)隊，前端綜合化、后端專業(yè)化，這就是“鐵三角”的組織模式。所謂“鐵三角”，就是真正面向客戶端的是客戶經理、解決方案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，依據這三類人來做決策。

　　據說華為面向客戶的鐵三角設計是受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)。美國打伊拉克時，美軍避免與薩達姆軍隊大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，偵查專家、地形測量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達姆軍隊，馬上制定作戰(zhàn)計劃，直接指揮導彈飛機開打，把薩達姆的軍隊化整齊為零消滅掉。當然，在一線的鐵三角是有前提的，即后臺必須專業(yè)化，否則不但耗費太多的專家資源，而且沒有任何平臺。華為之所以走到今天，可以把權力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，建造了技術研發(fā)平臺、中間試驗平臺、產品制造平臺、全球采購平臺、市場營銷平臺、人力資源平臺、財務融資平臺、行政服務平臺、知識管理平臺、公共數據平臺等十大平臺，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

　　3.從內部攻破還是被外部顛覆

　　華為以客戶為中心的矩陣式組織設計，堪稱矩陣式組織設計的經典，但其特點又讓人難以完全復制。

　　(1)可以應對競爭環(huán)境的不確定性。華為面對復雜、動態(tài)的外部環(huán)境，用矩陣的組織設計可以更快感知環(huán)境因素的變化，由于決策鏈短，可以對變化快速做出反應，對運營管理中出現的問題及時進行調整，降低環(huán)境不確定性對華為造成的威脅。當矩陣結構網收縮時，就會疊加起來，意味著華為要精簡部門、崗位和人員;當其擴張時，網就會拉開，就要增加部門、崗位和人員。在這個矩陣的牽動下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形，但流程沒有變化，只是部門與部門之間聯系的次數和內容發(fā)生了變化，但這種變形是暫時的，當階段性的任務完成后，整個組織結構又會恢復到常態(tài)。這種組織形態(tài)跟軍隊在非戰(zhàn)爭期間有序訓練和戰(zhàn)爭期間集中動員的狀態(tài)也很類似。

　　(2)可以更好的滿足客戶的差異化需求。如果說蘋果用標準化的產品滿足客戶需求，華為則走得是差異化的服務和解決方案的路線，并以此建立壁壘。各地市場尤其是發(fā)展中國家和發(fā)達國家質檢差異很大，一視同仁的看待全球市場會忽視本土市場的發(fā)展機遇，錯失市場機會。華為橫向的區(qū)域組織越來越向一線轉移，有利于加強對當地市場的組織和管理，及時捕捉到本地市場信息，快速響應本地市場的需求。

　　(3)可以促進產品的差異化演進。華為的組織是面向客戶群設計的，根據客戶群進行部門細分，四大業(yè)務中心BG針對不同客戶群市場，可以根據不同客戶需求研發(fā)設計新的產品，推進產品多元化發(fā)展，矩陣式的結構也有較好的彈性和擴展性來滿足這一需求。當華為進入新的領域時，可以根據需要再增加新的利潤中心。

　　學習華為的矩陣可能可以“形似”但很難做到“神似”，華為的矩陣式設計的良好運作，除了前述強大的十大平臺支持之外，非常重要的是價值觀即評價體系的一致性，即華為“以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗和自我批判“的理念無論在哪條線上都要清晰和堅決，各團隊為了共同目標協(xié)同起來，如果目標和標尺不一致，15萬人的矩陣形成復雜節(jié)點，將會是組織效率的災難。

　　此外，長期的客戶化導向使華為走向成功，但擔心成為技術領先的“先烈”的“工程商人”的意識在當前的跨界的產業(yè)環(huán)境中受到越來越大的挑戰(zhàn)。如何應對顛覆性創(chuàng)新?如何做好前瞻性研究、基礎研究投入和商業(yè)成功的均衡，是成為這個商業(yè)巨人從成功企業(yè)轉型成為偉大企業(yè)的基礎。華為也已經意識到了這一點，近幾年推行的開發(fā)和技術分離，除了考核成功率，還考核失敗率鼓勵冒險和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創(chuàng)性創(chuàng)新，這是華為的一個關鍵轉型。華為在各級主管的自律宣誓中強調，“不讓堡壘從內部攻破”，但在這個巨變的時代，誰都無法擺脫被外部跨界創(chuàng)新顛覆的危機，此問題的解決，還在于華為以客戶中心的核心價值觀，如何從適應客戶需求到超越和引領需求，華為的變革持續(xù)中。