深度解讀華為組織之道：從重裝旅到陸戰(zhàn)隊

　　華為是比較特殊的公司，既是傳統(tǒng)企業(yè)(生產(chǎn)型)，又算是互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)企業(yè)(通信領(lǐng)域)，同時既有針對企業(yè)的B2B業(yè)務(wù)(基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息化等)，現(xiàn)在又有針對終端消費者的B2C業(yè)務(wù)(手機、云服務(wù)等)。在歷史過程中，華為的組織也幾經(jīng)變革，如果說蘋果是圍繞天才設(shè)計的組織的話，華為的組織演進和變革顯然就是以客戶為中心的戰(zhàn)略導(dǎo)向而設(shè)計的。

　　1.以客戶為中心的組織變革

　　在新技術(shù)革命時代，跨界者們顛覆大公司的案例層出不窮，客戶已經(jīng)從產(chǎn)品價值鏈的終點，變?yōu)閮r值鏈的起點，成為設(shè)計、研發(fā)、生產(chǎn)的源頭。在這個過程中，很多曾經(jīng)輝煌的巨無霸企業(yè)倒在了自我成功的光環(huán)下，我在《績效管理從入門到精通》書中就探討了這種自我革命自我演進的成長悖論，對未來葉公好龍，對變革則投鼠忌器。

　　大型企業(yè)應(yīng)變得更開放、更靈活、與客戶或用戶貼得更緊，這樣才能迅速地響應(yīng)市場，強有力地應(yīng)對突然出現(xiàn)的挑戰(zhàn)者，做出及時的戰(zhàn)略調(diào)整與價值鏈轉(zhuǎn)型。但大企業(yè)臃腫、官僚化、決策緩慢、部門內(nèi)耗、功臣文化盛行讓這種自我調(diào)整變得更加沉重。華夏基石董事長彭劍鋒說：“就像是人變胖了，神經(jīng)可能開始不靈敏，手腳都不那么靈動了。” 事實上，很多企業(yè)也都意識到組織結(jié)構(gòu)進化滯后的問題，但在企業(yè)尚處于高速增長期時，無暇變革，企業(yè)衰退期的時候卻又無力變革。 “對于它們，組織結(jié)構(gòu)基本上被業(yè)務(wù)拽著走，(不管是不是)組織架構(gòu)上面多余的手指，(只要)能把所有的漏洞堵住，基本上就是正常的。”

　　在中國的領(lǐng)先企業(yè)中，華為的危機意識讓人印象深刻，從最早的“永不停止的紅舞鞋”、到“華為的紅旗還能打多久”，到《下一個倒下的會不會是華為》，正是這種居安思危、以客戶為中心的思考讓華為提前洞察了產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化，先知先覺，進行隨之匹配的組織變革，走在了產(chǎn)業(yè)演進的前沿。

　　華為的組織變革演進可以分為這么階段：

　　(1)2002年前 以本土市場為核心，組織結(jié)構(gòu)以集權(quán)為主要特征，專業(yè)化、規(guī)范化程度高;

　　(2)2003年 集權(quán)結(jié)構(gòu)向產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)改變，以應(yīng)對快速變化的市場;

　　(3)2007年 地區(qū)部升級為片區(qū)總部，成立七大片區(qū)，各大片區(qū)拆分為20多個地區(qū)部，指揮作戰(zhàn)中心進一步向一線轉(zhuǎn)移;

　　(4)2010年 原按照業(yè)務(wù)類型變?yōu)榘凑湛蛻纛愋蛣澐?，成立面向企業(yè)、運營商和消費者三個客戶群的組織架構(gòu)。2014年，華為新成立“ICT融合的產(chǎn)品和解決方案組織”以適應(yīng)ICT行業(yè)技術(shù)融合趨勢。

　　目前，華為已經(jīng)形成了完善的矩陣式結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)全方位的信息溝通。橫向是按照職能專業(yè)化原則設(shè)立的區(qū)域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管，使各業(yè)務(wù)群BG(Business Group)在區(qū)域平臺上以客戶為中心開展各自的經(jīng)營活動?？v向是按照業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)群，并分別設(shè)置經(jīng)營管理團隊EMT，按照其對應(yīng)客戶需求的規(guī)律還確定相應(yīng)的目標、考核和管理運作機制。這種縱橫組合是在各級組織都是層層嵌套的，形成業(yè)務(wù)和能力建設(shè)的雙輪驅(qū)動，如本人當年負責(zé)終端北京研發(fā)分部的時候，就是從能力、組織和環(huán)境建設(shè)的角度為終端的業(yè)務(wù)單元提供支持。

　　公司最高的權(quán)利機構(gòu)是股東會，華為股東會只有兩名股東，工會和任正非，華為是通過工會實行員工持股，截至2014年12月31日，員工持股人數(shù)為82471人。工會由持股員工代表51人和候補持股員工代表9人組成的員工持股代表會控制。股東會通過董事會對公司的整體業(yè)務(wù)運作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對公司戰(zhàn)略和運作過程中的重大事項進行決策。董事會下設(shè)人力資源(15人)、財經(jīng)(15人)、戰(zhàn)略(人)、審計(10人)四大委員會，主任分別是胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華。審計委員會按季度進行例會，其他委員會按月度進行，可按討論議題需要邀請相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜伊邢瘏⒓印?/p>

　　在實際運作中，EMT是華為日常經(jīng)營的最高權(quán)力決策組織。EMT是什么?就是經(jīng)營管理團隊(Executive Management Team)這是華為在2005年創(chuàng)造的一種決策組織，是華為的“最高權(quán)力機關(guān)”。雖然董事會存在，但企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)基本都在EMT，主席由各大佬輪值，集體議事。2011年后，EMT下沉到華為的各個業(yè)務(wù)中心BG，即運營商網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)、消費者和服務(wù)型業(yè)務(wù)四個BG都成立了自己的EMT團隊，進行各BG的經(jīng)營決策。

　　華為公司整體架構(gòu)圖(2015年)