華為余承東：小米從來(lái)不是華為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

　　站在2015年9月，余承東說(shuō)自己已經(jīng)度過(guò)最難熬的階段，但是華為手機(jī)還在上坡?！?016年將是華為爆發(fā)年”，他在多個(gè)場(chǎng)合都說(shuō)過(guò)這句話，而且不認(rèn)為自己在吹牛，“你可以看我之前說(shuō)過(guò)的那些話，其實(shí)都實(shí)現(xiàn)了”。手機(jī)圈里多位大佬都有說(shuō)相聲的潛質(zhì)，余倒不是脫口秀人才，但他說(shuō)過(guò)的豪言也快能集結(jié)成冊(cè)出個(gè)“余承東語(yǔ)錄”了。

　　提到華為，很多人就會(huì)想到“狼性”。一個(gè)老段子是，1996年，華為派駐員工希望拿下俄羅斯的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)俄羅斯運(yùn)營(yíng)商已有固定的合作伙伴，華為高層一遍遍登門(mén)拜訪，有了新技術(shù)就上門(mén)游說(shuō)。四年的時(shí)間華為沒(méi)有拿下一單，后來(lái)俄羅斯經(jīng)濟(jì)危機(jī)，大量外企撤退，華為繼續(xù)守在當(dāng)?shù)兀K于在2000年拿下烏拉爾電信交換機(jī)和莫斯科MTS移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)兩大項(xiàng)目，就這樣磕下了俄羅斯市場(chǎng)。

　　老余身上也有這股勁頭，很難說(shuō)是余承東的性格正好適應(yīng)華為文化，還是后者塑造了他的性格。他是安徽農(nóng)村人，一開(kāi)始就讀的中學(xué)最高只有初二這個(gè)年級(jí)，因?yàn)閺膩?lái)沒(méi)有人讀到過(guò)初三。費(fèi)盡周折，余到了縣城讀了初三，又因?yàn)槭寝r(nóng)村戶口不能就讀重點(diǎn)高中，只能在一所“從來(lái)沒(méi)出現(xiàn)過(guò)大學(xué)生，甚至連大專(zhuān)生都沒(méi)有”的高中讀書(shū)。三年之后，余以全縣理工科第一名的成績(jī)考取了西北工業(yè)大學(xué)。

　　很多華為人將自己比喻為“吉普賽人”，一個(gè)海外任命甚至?xí)锌赡苤辉诤芏痰臅r(shí)間通知。

　　榮耀現(xiàn)任總裁趙明是2014年臘月二十八得知自己的新任命，第二天下午，華為對(duì)外公布了這一人事變動(dòng)，“內(nèi)部也沒(méi)有提前太久溝通，后續(xù)又用了兩三個(gè)月的時(shí)間交接工作?！闭劦竭@件事時(shí)，趙明告訴記者。

　　榮耀是2013年年底華為成立的獨(dú)立互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌。在今年年初，二者在銷(xiāo)售平臺(tái)進(jìn)行整合，成立一個(gè)新平臺(tái)。

　　在來(lái)榮耀之前，趙明是華為西歐地區(qū)部副總裁，宣布新任命的時(shí)候，并沒(méi)有明確誰(shuí)接替他在西歐的工作，“很多事情還是得由我去處理”，一直到今年4月份，趙明都是在同時(shí)推進(jìn)西歐運(yùn)營(yíng)商和國(guó)內(nèi)榮耀的工作。

　　“折騰”是華為用人特點(diǎn)之一，在華為內(nèi)部，很多高層都要經(jīng)歷三年一換崗，“華為會(huì)讓你一直處于一個(gè)不怎么舒服的環(huán)境，刺激你必須很努力的工作，不會(huì)讓你感覺(jué)到安逸?！币晃磺叭A為員工告訴記者。

　　余承東在接過(guò)華為手機(jī)這個(gè)燙手山芋的時(shí)候，華為的歐洲無(wú)線事務(wù)剛剛走上良性循環(huán)，進(jìn)入“舒適期”。

　　余承東稱(chēng)自己是極少數(shù)派。頑固、執(zhí)拗這種性格幾乎在所有國(guó)產(chǎn)手機(jī)大佬身上都有體現(xiàn)，誰(shuí)都能講出幾個(gè)力排眾議又力挽狂瀾的案例，但在外界看來(lái)余承東的固執(zhí)和妥協(xié)也體現(xiàn)在如何在內(nèi)部推動(dòng)手機(jī)的工作。

　　華為手機(jī)轉(zhuǎn)型第一步是從運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)者，原來(lái)手機(jī)是圍著幾大運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)型后要以用戶為核心。這是其上任以來(lái)遇到的第一個(gè)難題。在此之前，華為幾乎所有手機(jī)都是運(yùn)營(yíng)商定制機(jī)，每年幾千萬(wàn)臺(tái)出貨量，價(jià)位大多是幾百塊錢(qián)，雖然沒(méi)有太高利潤(rùn)和知名度，但所有廠商都這么做，沒(méi)有人覺(jué)著有什么不妥。

　　運(yùn)營(yíng)商無(wú)法理解華為手機(jī)轉(zhuǎn)型的動(dòng)機(jī)，當(dāng)時(shí)華為手機(jī)尚沒(méi)有公開(kāi)銷(xiāo)售渠道，取消定制機(jī)或許就會(huì)丟失運(yùn)營(yíng)商這個(gè)銷(xiāo)售渠道，不僅如此，手機(jī)定位中高端同樣讓一些骨干無(wú)法理解，這些壓力最后都落到了余承東頭上。

　　海外面對(duì)同樣的難題。運(yùn)營(yíng)商最先布局，之后手機(jī)業(yè)務(wù)跟上，海外手機(jī)也是以運(yùn)營(yíng)商定制為主，在總部決定將這部分業(yè)務(wù)切掉之后，之前的運(yùn)營(yíng)商服務(wù)也受到影響。

　　余承東沒(méi)有否認(rèn)這種壓力，“跟它們(歐洲運(yùn)營(yíng)商)說(shuō)了是戰(zhàn)略調(diào)整，但沒(méi)有用，不配合(做運(yùn)營(yíng)商定制機(jī))就要把華為手機(jī)攆出來(lái)”，最終的結(jié)果是，沃達(dá)豐、法國(guó)電信等運(yùn)營(yíng)商還是中止了與華為手機(jī)的合作。

　　不僅運(yùn)營(yíng)商向手機(jī)施壓，華為海外的管理者也不理解終端決定，“當(dāng)時(shí)不少海外員工向國(guó)內(nèi)反映，其中一部分就是表達(dá)對(duì)余承東的不滿。”一位離職華為兩年的員工告訴《中國(guó)企業(yè)家》記者。

　　余承東沒(méi)有辦法，只能死扛，有任何與高層溝通的機(jī)會(huì)，他都會(huì)一遍遍講手機(jī)戰(zhàn)略，“除非是把我撤掉了，不然我就一定會(huì)堅(jiān)持下去，就是這樣一步步走過(guò)來(lái)的?！?/p>

　　這種日子并不好過(guò)。沒(méi)有特別好成績(jī)，余承東所在的終端經(jīng)常受到質(zhì)疑。“那兩年太糟糕了，手機(jī)利潤(rùn)率還不如銀行貸款利率，把這些錢(qián)存到銀行里，利息都會(huì)比手機(jī)盈利要高?！庇喑袞|回憶。

　　老余堅(jiān)稱(chēng)任正非等高層給了自己很多支持，這些支持可以一定程度上為手機(jī)爭(zhēng)取發(fā)展的空間和時(shí)間，余承東雖然“大嘴”，但他顯然不愿意細(xì)講內(nèi)部是如何斡旋。

　　任正非一直器重余承東，但不意味著留給他比別人更多的試錯(cuò)空間，過(guò)去四年，老余每年都要完成任務(wù)，完不成的后果就是“下課”，這就像是一輛保持高速行駛的汽車(chē)，期間還要想著打方向盤(pán)，甚至是換輪胎。

　　余承東很強(qiáng)勢(shì)，他也必須要強(qiáng)勢(shì)。從成為華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)CEO那天起，他就明白最有力的支撐就是結(jié)果，他只能逼迫自己一個(gè)不差地完成所有目標(biāo)。

　　從這幾年的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)也可以看出終端的緊迫感。從2012年到2014年，華為手機(jī)的銷(xiāo)售收入分別是75億、93億和121億(單位：美元)，今年上半年華為手機(jī)銷(xiāo)售達(dá)到90.9億，余承東隨之將全年銷(xiāo)售目標(biāo)從160億提至200億，在他看來(lái)，這些數(shù)字增長(zhǎng)的背后是自己話語(yǔ)權(quán)的增強(qiáng)，他要推動(dòng)華為手機(jī)超越三星和蘋(píng)果。

　　2012年年底，任正非給余承東一個(gè)“從零起飛”獎(jiǎng)，還有一架起飛的飛機(jī)模型，鞭策他繼續(xù)努力。

　　高速成長(zhǎng)背后，危機(jī)感始終存在，相繼推出Mate 7、P8等產(chǎn)品之后，他警戒內(nèi)部“華為還沒(méi)有完全走出風(fēng)險(xiǎn)期”。他幾乎把每一年都視為華為手機(jī)最危險(xiǎn)的一年，經(jīng)常說(shuō)一句話“如果今年不死掉，華為手機(jī)就會(huì)走向崛起”。