向山寨科技學(xué)習(xí)什么

　　硅谷模式成功的秘訣是什么：工程師的敢為精神?車庫文化?大學(xué)商業(yè)化能力?經(jīng)濟制度學(xué)家昌木青彥的答案是：建立在模塊化基礎(chǔ)上的風(fēng)險投資體制。模塊化的結(jié)果，是系統(tǒng)內(nèi)各個模塊之間可以實現(xiàn)“試錯性”的多品種平行競爭，由于模塊化使投資一個項目的成本大幅降低，隨之興起的風(fēng)險投資商可以一口氣投資十家企業(yè)，讓這些企業(yè)之間光為一個模塊而舉行淘汰賽，最后的贏家實現(xiàn)通吃，這樣就大幅激勵了硅谷企業(yè)家的創(chuàng)新能力，而對風(fēng)險投資商而言，其他九家公司的死亡抵不上最后成功者上市所實現(xiàn)的巨額收益。

　　山寨科技也學(xué)會了這種“試錯性”多品種平行競爭機制。一方面，產(chǎn)品內(nèi)各子模塊之間平行展開研發(fā)，可以快速多型號地開發(fā)產(chǎn)品;另一方面，子模塊內(nèi)部信息“封裝”后使每個子模塊內(nèi)的研發(fā)進程免受新型號的干擾，這樣山寨企業(yè)家就可以同時靈活地開發(fā)多個備選產(chǎn)品，以對付風(fēng)險與不確定性。這正是我們看到山寨手機型號、上網(wǎng)本型號如此變化多端的原因。而自主品牌汽車廠商們能比合資的“共和國長子”推出更多的汽車型號(即使外觀是“山寨”的)，正是對內(nèi)部共用模塊自信的體現(xiàn)。同時，研究表明：快速的機制和靈活性有利于人們更快地學(xué)習(xí)。

　　對比之下，斷代式的單一技術(shù)引進，從上廣電、通用的合資經(jīng)驗看，由于沒有競爭機制，美日跨國公司不可能給我們最新的流水線與技術(shù)。但我們追求GDP的政府可能還是很難放棄，為引進落后世代的流水線而繼續(xù)浪費數(shù)以億計的納稅人資金!而對上廣電的虧損比山寨還“雷”的解釋是：因為上海政府舍不得十幾億元的新投入，再引進夏普的新一代流水線(而不是這家國營企業(yè)完全依賴日企，從而喪失了在競爭中消化吸收技術(shù)的能力)!

　　啟示二：不要看山寨產(chǎn)品有多“模仿”，而要看你的產(chǎn)品功能是否更多，品種更全。

　　生產(chǎn)模式：開放式的產(chǎn)業(yè)集群強于集中式的企業(yè)集團

　　模塊化也改變了供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理。淺沼萬里指出，日本汽車業(yè)的重要競爭源泉就來自于核心企業(yè)與供應(yīng)商之間設(shè)計上的模塊化，不同于美國汽車企業(yè)提供圖紙給供應(yīng)商加工的做法，日本的汽車企業(yè)，例如豐田，在確定了一般的共識界面之后，就放手讓供應(yīng)商去做，在“認可圖紙方式”的框架下，各模塊的設(shè)計、生產(chǎn)可以在很多供應(yīng)商之間同時進行，大大縮短了改換車型的時間周期。對比之下，通用、福特開始分拆零部件產(chǎn)商德爾福、偉世通，才贏得一些競爭力，法雷奧集團也考慮出售零部件分子公司。

　　山寨的生產(chǎn)也利用了類似的產(chǎn)業(yè)集群，以上百家手機方案研發(fā)公司、上千家手機集成商和貿(mào)易商為中心，通過開放式的集群配套上萬家元器件、外觀設(shè)計、模具、殼料和組裝料供應(yīng)商以及組裝工廠和物流公司，形成強大的信息交流，組織起迅速反應(yīng)的完整生產(chǎn)鏈條。

　　啟示三：不要看山寨產(chǎn)品成本有多低，而要看你是否能在開放式集群中配置設(shè)計與生產(chǎn)。

　　市場模式：開發(fā)第三世界金字塔底層的市場需求，優(yōu)于為發(fā)達國家OEM

　　杜克大學(xué)教授Gereffi曾經(jīng)將全球價值鏈分為生產(chǎn)者驅(qū)動和購買者驅(qū)動兩種。在前者中生產(chǎn)者在協(xié)調(diào)生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)運作中起主要作用;與前者相比，后者以大型零售商、品牌營銷商、品牌制造商為首，綜合運用研究、設(shè)計、營銷和財務(wù)服務(wù)等方面的能力，將主要市場與生產(chǎn)廠家聯(lián)系起來。在研究亞洲奇跡時，也有學(xué)者指出，四小龍的出口導(dǎo)向政策之所以能夠成功，除這些國家和地區(qū)人民的勤勞與文化價值以外，也要看到歐美大型零售商(例如沃爾瑪)在上世紀八九十年代崛起對亞洲出口商非常大的“購買者驅(qū)動”。同樣，中國很多外銷企業(yè)在轉(zhuǎn)內(nèi)銷時發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)客戶有很大差異，在產(chǎn)品質(zhì)量、客戶素質(zhì)或訂單規(guī)模上一般均遜于海外買家，這使得中國的外銷企業(yè)在全球經(jīng)濟危機下進行轉(zhuǎn)型很困難。

　　同時，生產(chǎn)者驅(qū)動的價值鏈則由跨國公司主導(dǎo)，這些跨國公司為獨占高額利潤，就利用消費者的品牌忠誠，故意制造產(chǎn)品的差異，例如國際大牌汽車廠商就在其低端車型中有意不在內(nèi)后視鏡上設(shè)置車輛的行駛方向和車內(nèi)外溫度的功能，其實這些功能模塊的成本非常低，只是加一個指南針和溫度計而已，但他們還是有意不加。尼葛洛龐帝推出100美元“一個孩子一部電腦”計劃，英特爾立即推出自有品牌的Classmate小型筆記本電腦，千方百計阻止尼葛洛龐帝選用AMD公司的芯片，并讓廣達等臺灣OEM代工商不敢配合。

　　現(xiàn)在，山寨科技重新發(fā)現(xiàn)了這些跨國公司忽視的市場，并通過模塊化創(chuàng)新使成本降到第三世界國家消費者可以接受的水平，例如比亞迪就在5萬元以下的福萊爾車型上提供溫度顯示和方向顯示。而第三世界強大的地下經(jīng)濟，也助長了中國山寨的成長，通過這條道路，中國的制造商可以走出與臺灣代工商不同的成長空間。

　　啟示四：不要看山寨產(chǎn)品是否有品牌，而要看你是否充分利用了市場全球化的機會。

　　全球化正在推動各產(chǎn)業(yè)由傳統(tǒng)的縱向分工向橫向分工轉(zhuǎn)變。在這一巨大的變革浪潮中，柔性生產(chǎn)、并行設(shè)計、虛擬組織等現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式紛紛出現(xiàn)，通用、克萊斯勒等無法適應(yīng)的恐龍型組織紛紛被淘汰出局。在中國，我們欣喜地看到山寨科技已經(jīng)開始最先擁抱這一變革，并迅速成長。其他行業(yè)的企業(yè)從這種演化歷程中，或多或少可以學(xué)到如何提升自己的創(chuàng)新效率、如何利用開放式的組織模式抓住全球化的機會。

　　30年前，在“割資本主義尾巴”的陰霾尚未散盡的時候，義烏人通過雞毛換糖走出一條小商品制造和貿(mào)易的道路;今天，義烏為這些山寨先驅(qū)們樹碑立傳。30年后，希望同樣有一塊紀念山寨科技創(chuàng)新的豐碑，樹立在深圳的華強北。