走馬硅谷新能源：依然僵凍的政策市場(chǎng)

　　“對(duì)我來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在最重要的任務(wù)是推動(dòng)聯(lián)邦政府在全國(guó)范圍內(nèi)推行可再生能源配額制(Renewable Portfolio Standard,簡(jiǎn)稱RPS)，現(xiàn)在美國(guó)只是28個(gè)州各有各的RPS，標(biāo)準(zhǔn)不一。”在結(jié)束跟我的談話、急匆匆趕向市長(zhǎng)辦公室之前，Polly如此總結(jié)。無(wú)疑，一旦聯(lián)邦層面的RPS出臺(tái)，包括尚德在內(nèi)的新能源企業(yè)的市場(chǎng)空間將空前廣闊。她贊賞中國(guó)在這方面的積極態(tài)度、統(tǒng)一意志——中國(guó)官方公布的可再生能源發(fā)展規(guī)劃稱，中國(guó)將在2020年前使可再生能源在能源結(jié)構(gòu)中的比重達(dá)到16%。

　　商業(yè)模式之試

　　徐征在他快45歲的時(shí)候決定跳出既有軌道。

　　過(guò)去，他跟隨半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的全球佼佼者—應(yīng)用材料公司走過(guò)了半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)最好的十年。1990年代初，他剛到應(yīng)用材料來(lái)時(shí)，這家公司不過(guò)五六億美元的營(yíng)業(yè)額、兩三千員工，而現(xiàn)在員工總數(shù)已近三萬(wàn)，營(yíng)業(yè)額也翻到了100億美元。徐征本人，則做到了華人在美國(guó)半導(dǎo)體企業(yè)中的最高位置：應(yīng)用材料的副總裁。

　　“2000年后，我所掌管的業(yè)務(wù)線盡管還賺錢，但基本不再發(fā)展了。從產(chǎn)業(yè)的角度，半導(dǎo)體即便不能說(shuō)是夕陽(yáng)工業(yè)，但也到了下午。從公司的角度，我們的市場(chǎng)份額已有73%，未來(lái)的唯一可能就是份額下降，不可能再往上走了。這對(duì)我來(lái)說(shuō)是一件特別枯燥無(wú)聊的事。于是我就想看看還有什么別的東西好做。”

　　于是就有了2007年太陽(yáng)能企業(yè)Sierra Solar的誕生，專做多晶硅薄膜。

　　徐征只是硅谷龐大的半導(dǎo)體“轉(zhuǎn)業(yè)大軍”中的一員。略微讓他后悔的一點(diǎn)是，他轉(zhuǎn)得晚了些。Sierra Solar剛成立后不久，他就覺(jué)得硅谷里的前后左右搞多晶硅好像搞瘋了，家庭主婦們?cè)陲堊郎隙荚谡劧嗑Ч琛?ldquo;就像互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)，家庭主婦們都在談思科股票——但凡某個(gè)行業(yè)或者企業(yè)成為家庭茶余飯后的談資，that’s too late。那時(shí)我就知道多晶硅這玩意兒肯定要崩潰。”

　　結(jié)果崩潰的不只是多晶硅。整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)都潰了。徐征從應(yīng)用材料辭職時(shí)，VC們一聽(tīng)是他要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，都紛紛示好、主動(dòng)投錢，第一輪融資相當(dāng)迅捷，而2008年Sierra Solar第二輪融資時(shí)，VC開(kāi)始投之以挑剔的眼光。

　　為了順應(yīng)低迷經(jīng)濟(jì)、多晶硅價(jià)格的暴跌，當(dāng)然，還有VC的要求，徐征團(tuán)隊(duì)不得不將Sierra Solar的商業(yè)模式做了極大變動(dòng)。“兩年前對(duì)市場(chǎng)的判斷跟現(xiàn)在完全不一樣，如果還按原來(lái)的路子走，我們現(xiàn)在會(huì)非常慘。”

　　不過(guò)，徐征不愿就新商業(yè)模式透露更具體的信息，只表示將以美國(guó)和中國(guó)兩條腿走路，除了繼續(xù)在美國(guó)制造，還正在跟國(guó)內(nèi)某地談建廠機(jī)會(huì)。徐征的判斷是，加州未來(lái)一年的光伏市場(chǎng)仍然會(huì)很疲軟，沒(méi)有必要盲目擴(kuò)充生產(chǎn)線，但又必須做好市場(chǎng)一旦爆發(fā)的準(zhǔn)備。“我們會(huì)在產(chǎn)能積壓和市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間尋求一個(gè)平衡，或者尋找一些戰(zhàn)略伙伴。”

　　當(dāng)下，光伏企業(yè)商業(yè)模式出現(xiàn)的一大變化是，美國(guó)第一大太陽(yáng)能企業(yè)First Solar以及尚德眼下紛紛由上游的制造商往下游的開(kāi)發(fā)商轉(zhuǎn)型，以更緊密地貼近并掌握最終用戶。對(duì)此，徐征認(rèn)為該模式并非沒(méi)有成功可能，但對(duì)公司管理與策略水平挑戰(zhàn)性極大。他舉GE的例子。GE做蒸汽發(fā)電機(jī)組，曾以為憑借自己掌握該項(xiàng)核心技術(shù)完全可以自己建電廠自己賣電，于是從設(shè)備制造領(lǐng)域進(jìn)入電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，結(jié)果發(fā)現(xiàn)自己不但沒(méi)法跟那些電力公司競(jìng)爭(zhēng)，而且還把自己客戶得罪了，只好又退回來(lái)安于做電力公司的供應(yīng)商。“垂直整合將導(dǎo)致公司戰(zhàn)線拉長(zhǎng)，使內(nèi)部管理與交易成本上升、效率下降。”這是徐征的一個(gè)基本觀點(diǎn)。