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EEPW首頁 >> 主題列表 >> 任正非

任正非：我不會拿華為的生命墊底成就個人野心

  • 　　我們整個公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能突破美國對我們的封鎖。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。 　　我們必須要在一個主航道上，是以價值為中心，不是以技術(shù)為中心。 　　如果經(jīng)濟出現(xiàn)大的波動，我們活不下來的恐慌有多嚴重。我不會支持你們拿公司的生命去墊底。但是你們改進公司的主航道，在主航道上提高了競爭能力，我支持。 　　許多公司落敗，敗在用公司的生命豢養(yǎng)了一部分人的野心上，敗在為技術(shù)而技術(shù)偏離了客戶核心價值上，敗在團隊盲目擴張自己的地盤上，說穿了還是敗在老板的婦人之仁上。 　　任正非
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任正非：經(jīng)濟形勢不樂觀，不盲目發(fā)展

  • 　　11月10日消息，近日著名管理專家和并購專家王育琨網(wǎng)絡(luò)曝出“任正非在網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線匯報會”上的講話。其中，任正非強調(diào)了四點：經(jīng)濟形勢不樂觀，不盲目發(fā)展;多關(guān)注價值貢獻，沒有利潤的產(chǎn)品不做;不隨便增加人員;不能拿公司的生命去墊底。以下為任正非的講話全文： 　　電源產(chǎn)品線的定位是公司管道戰(zhàn)略的配套產(chǎn)品線，按徐總(徐直軍)的定位，分三個模塊來談價值貢獻，二次電源屬于管道戰(zhàn)略;一次電源是一半一半;其他都是非管道戰(zhàn)略，要多交利潤，不能交高利潤就壓縮?？茖W家是要為成就公司的戰(zhàn)略而奮斗，而
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任正非：不要停留在過去 擅與競爭對手合作

  • 　　中國有詩云，“江山代有才人出，各領(lǐng)風騷數(shù)百年?！钡拇_，任正非制定了最為有效的戰(zhàn)略，讓華為成長為一家全球領(lǐng)先的企業(yè)，這證明了他的巨大影響力和遠見卓識。在本文里，大衛(wèi)·德克萊默和田濤探討了幫助華為取得巨大成功的七大領(lǐng)導力啟示。 　　中歐關(guān)系源遠流長。自中國成為全球第二大經(jīng)濟體以來，中歐相繼采取了一系列商業(yè)舉措，將雙邊關(guān)系推向了一個新的高度。特別值得一提的是一帶一路(絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀海上絲綢之路)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略包括了一系列外交舉措以及自由貿(mào)易區(qū)的建立，受到了外界
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任正非：失敗這一天一定會到來 大家要準備迎接

  • 　　【任正非商業(yè)獨白】 　　我天天思考的都是失敗 　　對成功視而不見 　　也沒有什么榮譽感 自豪感 　　而是危機感 　　失敗這一天一定會到來 　　大家要準備迎接 　　這是我從不動搖的看法 　　這是歷史規(guī)律 　　30人，兩年，造出一個廣東，一個曾連續(xù)26年高居中國GDP榜首的省份。他們是中國商業(yè)史上最閃亮的30位企業(yè)領(lǐng)袖。在經(jīng)濟下行、前路迷茫的時候，中國企業(yè)領(lǐng)袖年會暨《中國企業(yè)家》雜志30周年特別策劃，邀請30位企業(yè)領(lǐng)袖集體發(fā)出“商業(yè)獨白”，幫你找到未來經(jīng)濟之光。今
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任正非的少年創(chuàng)傷記憶：饑餓與分享

  • 饑餓感，是留存于經(jīng)歷過長期忍饑挨餓年代的一代人的共同記憶，在以后的生活中他們爆發(fā)出驚人的潛力、欲望。
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任正非：華為給員工的好處就是“苦”

  • 　　作者：楊林，福布斯英文網(wǎng)“中國企業(yè)的國際愿景”專欄欄主。“Innovation Ideas Institute”智庫創(chuàng)辦人，達沃斯世界經(jīng)濟論壇“世界青年領(lǐng)袖”;歷任哈佛大學研究員，客座講師;前中央電視臺英語新聞主播。 　　北京的初秋天高氣爽，9月6日，我參觀訪問了華為公司，并在一個美麗的戶外花園里，有幸與公司創(chuàng)始人任正非先生進行了一場開放式、輕松的交談。 　　特分享如下： 　　楊林：國內(nèi)關(guān)于您的報道很多，我也看過很多文章，覺
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揭秘華為任正非：狂飆突進背后的邏輯

  • 　　一個70歲的商業(yè)思想家，10多位40歲出頭的戰(zhàn)略企業(yè)家，幾千位30-40歲出頭的中高層管理者，率領(lǐng)著10多萬20-30歲的以中高級青年知識分子為主體的知識型勞動大軍，孤獨行走在全球五大洲的每個角落。華為，一個以“狼性文化”著稱的全球通信設(shè)備制造企業(yè)，它的成功絕非偶然。 　　這確實是一家“怪異”的企業(yè)。若干年前，當華為第一次進入世界500強時，公司一位高管一大早走進會議室，他說，告訴大家一個壞消息，公司進入世界500強了。沒有人有欣悅感，更沒有人倡議搞什
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全面解讀任正非的企業(yè)之道：華為如何登頂巔峰？

  • 　　任正非是一個特立獨行的企業(yè)家，也是一個矛盾的綜合體，你很難真正了解他的內(nèi)心世界。他是一個曾經(jīng)患過抑郁癥的孤獨者，也是一個雷厲風行的企業(yè)總裁。他經(jīng)常對華為高管疾聲訓斥，也苦口婆心告誡員工“不要做一個完人，因為做完人很痛苦的”。他不但有質(zhì)樸實干的一面，更有仰望星空的一面;他從來都不是神，他只是他自己。在他眼里，華為不是成功企業(yè)，外界只是在霧里看花，對華為做了過度解讀。他不僅是一個充滿理想的實干家，而且是一個立足實踐的思想者。 　　作為中國改革開放以后成長起來的第一代企業(yè)家，軍人出
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華為任正非談企業(yè)業(yè)務(wù)：全力培育生態(tài) 不搞價格戰(zhàn)

  • 華為2011年向企業(yè)市場挺進，無論是國內(nèi)市場，還是海外市場，華為面對的都是一群虎狼之師。然而，華為僅用3年多時間，便確定了自己在業(yè)界的地位，這主要得益于以下幾個方面。
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任正非：如何讓寶馬追上特斯拉？

  • 傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)大佬轉(zhuǎn)型中，華為轉(zhuǎn)變得最徹底也最強悍，為什么？
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內(nèi)部人士揭秘：華為的人力資源管理

  • 　　日前任正非就當前的人力資源管理給出自己的見解，下文是華為第一任人力資源總監(jiān)的解密。風起于青萍之末，在華為刮起國際化風暴之前，華為的“青萍之末”是怎樣被“呵護”? 　　我1990年來到華為，當時公司有20多人，我先是做技術(shù)做了一年，后來又去管生產(chǎn)，就是(把)從香港進來的散件進行組裝。一年后，任老板號召上“前線”，派我到福建，說我就是“省長”，這個省的市場都是我負責，但是“省長”下面有
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華為總裁任正非：我們必須向美國學習

  • 華為的狼性基因里有一種狠勁，狼是因為善于學習，才在惡劣的環(huán)境中生存，華為也一樣。
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華為的成功：均衡的發(fā)展模式

  • 　　對于所有企業(yè)來講，持續(xù)地對利益的追求，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的第一推動力，是企業(yè)創(chuàng)立、成長和發(fā)展的內(nèi)在基因。但同時，企業(yè)必須保持內(nèi)部“功”與外部“利”的均衡，華為的成功就源于均衡的發(fā)展模式，堅持“均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)”。6月4日-6日，華為特訓營管理研討班十三期，吳春波將繼續(xù)擔任導師，分享華為的價值創(chuàng)造、價值評價與價值分配體系;剖析華為管理機制的創(chuàng)新之處;解讀華為如何做到“管理是核心競爭力”。 　　最近一
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任正非:華為還擔不起世界領(lǐng)袖 任重道遠

  • 　　3月31日晚間消息，今日，華為終端官方公眾號“華為終情”發(fā)布任正非在2015年市場工作會議上的講話。任正非稱，華為內(nèi)部進行變革的目的就是要多產(chǎn)糧食，以及增加土地肥力，不能對這兩個目的直接和間接做出貢獻的流程制度都要逐步簡化。 　　任正非表示，未來五至十年，華為將從中央集權(quán)式的管理，逐步邁向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。華為在將來會分層分級授權(quán)，使管理標準化、簡單化，應(yīng)該減 少會議、簡化考核、減少考試，不用學生式的管理方式進行管理，更不能按考試得分影響薪酬。主要精力要集中在產(chǎn)糧食
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如此低調(diào)的任正非怎樣以領(lǐng)導力服人

  • 　　在企業(yè)內(nèi)部管理上，任正非的領(lǐng)導風格是強硬的、務(wù)實的、低調(diào)的。本文從明確的發(fā)展綱領(lǐng)、規(guī)范的HR機制、嚴密的運行機制和樸實無華的宣教四個方面對任正非的領(lǐng)導力進行了解讀，并以通俗易懂的方式對其領(lǐng)導力進行了概括，以期對企業(yè)管理者領(lǐng)導力的提升有所幫助。 　　任正非是一個非常低調(diào)的人。他不愿接受記者采訪，也很少參加令許多商界精英趨之若鶩的媒體盛事。盡管如此，其杰出的領(lǐng)導力依然能夠“引無數(shù)英雄競折腰”。 　　有案例為證 　　印尼M8項目是華為在海外的第一個融合計費項目，也是通信業(yè)界屈指
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任正非介紹

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