華為企業(yè)業(yè)務發(fā)展歷程解讀：曾撞上冰山的巨輪終駛?cè)胝?/h1>
今年上半年，華為三大主營業(yè)務之一的企業(yè)業(yè)務終于實現(xiàn)盈利。華為的企業(yè)業(yè)務從2010年開始大規(guī)模啟動，由于過去專注于運營商業(yè)務的華為并不熟悉企業(yè)業(yè)務的運作規(guī)律，這艘盲目樂觀的“泰坦尼克號”一度撞上了冰山。好在華為人有著非常強的應變和學習能力，在經(jīng)過了一番痛苦的摸索之后，巨輪終于駛上了正軌。下面，請聽一位華為老兵關于企業(yè)業(yè)務的心得體會：
本文引用地址：http://butianyuan.cn/article/281838.htm
撞上冰山的華為“企業(yè)號”
華為企業(yè)業(yè)務的前身是專網(wǎng)通信部，伴隨著公司一直存在很多年了，以前主要專注于鐵路、交通、能源、廣電等行業(yè)，也是就賣一些通信網(wǎng)絡設備，比如光網(wǎng)絡和大路由器之類的產(chǎn)品，一直不溫不火，一年的銷售額大約在50-60億人民幣左右。
2010年時候，當時任老板估計運營商業(yè)務可能要到頂了，終端業(yè)務一直想賣出去，由于種種原因又一時半會賣不出去，當時任老板認為終端業(yè)務也撐不起華為增長的大旗。所以，2010年對于華為企業(yè)業(yè)務是個重要的分水嶺，華為下定決心要做大企業(yè)業(yè)務了。
當時華為以中國區(qū)的專網(wǎng)市場部為班底，開始組建企業(yè)業(yè)務部。其實當時華為也沒有人知道怎么做企業(yè)業(yè)務，隱隱約約覺得這個和運營商直銷不一樣，需要代理，但是和代理的分工界限在什么地方卻沒有人知道。既然沒有人知道，最簡單的辦法就是挖人，有兩類人可以挖：一類是華為內(nèi)部的人，總要一些知道點企業(yè)業(yè)務的;另一類就是公司外部的人，如思科、IBM和惠普的專家。
其實華為最不缺的就是人：首先是威望比較高的“大徐總”(徐文偉)來統(tǒng)領企業(yè)業(yè)務，然后是俗稱“洪老”的洪天峰空降中國區(qū)企業(yè)業(yè)務。兩大金剛一到企業(yè)業(yè)務，短時間內(nèi)呼呼啦啦就帶來了6000-7000人。當時華為海外的各個地區(qū)部組建企業(yè)業(yè)務部，主要目標也是招人，如印度短時間就招了近200人，西歐就更夸張了，短時間之內(nèi)就到了500人的規(guī)模。當時華為企業(yè)業(yè)務在短時間內(nèi)很快就到了1萬多人的規(guī)模，后來又收購了華賽(華為賽門鐵克)，并入了5000以上的人員。到了2011年年底的時候，華為的企業(yè)業(yè)務的規(guī)模到了2萬多人。
與此同時，華為還花了重金從思科、IBM 和惠普等公司挖了一批高端專家。反正在2011年的時候，華為企業(yè)業(yè)務的深圳辦公室唯一的景象，就是來了一批人，又來了一批人，然后就是辦公位不夠了，開始新租辦公室。
之所以信心爆棚的原因也是比較復雜：
第一個原因是華為剛剛成立企業(yè)業(yè)務的時候，公司高層到全球各地出差拜訪過一些大公司和系統(tǒng)集成商例如西門子的高層，和他們做了深度溝通，訪談他們對于華為做企業(yè)業(yè)務是怎么看。結果出奇的好，估計這些公司被思科折磨得不行了，他們都表示非常歡迎華為進入這個行業(yè)，來平衡一下思科等美國公司。
第二個原因，就是華為企業(yè)業(yè)務有很大一部分來自于運營商業(yè)務轉(zhuǎn)售，并得到了運營商高層的大力支持，當時BT(英國電信)就和華為簽了一個企業(yè)業(yè)務全球合作的框架協(xié)議。
第三個原因其實也跟運營商業(yè)務有關。2011年華為企業(yè)業(yè)務在用了各種手段之后，順利完成了任務了。其實這個是虛假的，很多業(yè)務都是各個運營商業(yè)務劃過來的，而不是真正銷售出去的。
然后就悲劇了，這一悲劇一直到2015年才稍稍緩過勁來。
最先出問題就是中國區(qū)，洪天峰因為種種原因辭職了!然后中國區(qū)就陷入了人事動蕩的調(diào)整中，大批人可能是覺得風向不對，辭職的辭職，回運營商的回運營商。然后發(fā)現(xiàn)中國區(qū)的銷售也有很多問題，例如包括神州數(shù)碼在內(nèi)的中國區(qū)四大金剛代理不愿意和華為合作，而與一些中小代理的合作則進入了一個無序的狀態(tài)，以至于都搞不清楚設備是賣出去了還是在倉庫里，年底代理找華為要返點、退貨、換貨，然后發(fā)現(xiàn)公司沒有流程支撐，不知道怎么處理!
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今年上半年，華為三大主營業(yè)務之一的企業(yè)業(yè)務終于實現(xiàn)盈利。華為的企業(yè)業(yè)務從2010年開始大規(guī)模啟動，由于過去專注于運營商業(yè)務的華為并不熟悉企業(yè)業(yè)務的運作規(guī)律，這艘盲目樂觀的“泰坦尼克號”一度撞上了冰山。好在華為人有著非常強的應變和學習能力，在經(jīng)過了一番痛苦的摸索之后，巨輪終于駛上了正軌。下面，請聽一位華為老兵關于企業(yè)業(yè)務的心得體會：
本文引用地址：http://butianyuan.cn/article/281838.htm撞上冰山的華為“企業(yè)號”
華為企業(yè)業(yè)務的前身是專網(wǎng)通信部，伴隨著公司一直存在很多年了，以前主要專注于鐵路、交通、能源、廣電等行業(yè)，也是就賣一些通信網(wǎng)絡設備，比如光網(wǎng)絡和大路由器之類的產(chǎn)品，一直不溫不火，一年的銷售額大約在50-60億人民幣左右。
2010年時候，當時任老板估計運營商業(yè)務可能要到頂了，終端業(yè)務一直想賣出去，由于種種原因又一時半會賣不出去，當時任老板認為終端業(yè)務也撐不起華為增長的大旗。所以，2010年對于華為企業(yè)業(yè)務是個重要的分水嶺，華為下定決心要做大企業(yè)業(yè)務了。
當時華為以中國區(qū)的專網(wǎng)市場部為班底，開始組建企業(yè)業(yè)務部。其實當時華為也沒有人知道怎么做企業(yè)業(yè)務，隱隱約約覺得這個和運營商直銷不一樣，需要代理，但是和代理的分工界限在什么地方卻沒有人知道。既然沒有人知道，最簡單的辦法就是挖人，有兩類人可以挖：一類是華為內(nèi)部的人，總要一些知道點企業(yè)業(yè)務的;另一類就是公司外部的人，如思科、IBM和惠普的專家。
其實華為最不缺的就是人：首先是威望比較高的“大徐總”(徐文偉)來統(tǒng)領企業(yè)業(yè)務，然后是俗稱“洪老”的洪天峰空降中國區(qū)企業(yè)業(yè)務。兩大金剛一到企業(yè)業(yè)務，短時間內(nèi)呼呼啦啦就帶來了6000-7000人。當時華為海外的各個地區(qū)部組建企業(yè)業(yè)務部，主要目標也是招人，如印度短時間就招了近200人，西歐就更夸張了，短時間之內(nèi)就到了500人的規(guī)模。當時華為企業(yè)業(yè)務在短時間內(nèi)很快就到了1萬多人的規(guī)模，后來又收購了華賽(華為賽門鐵克)，并入了5000以上的人員。到了2011年年底的時候，華為的企業(yè)業(yè)務的規(guī)模到了2萬多人。
與此同時，華為還花了重金從思科、IBM 和惠普等公司挖了一批高端專家。反正在2011年的時候，華為企業(yè)業(yè)務的深圳辦公室唯一的景象，就是來了一批人，又來了一批人，然后就是辦公位不夠了，開始新租辦公室。
之所以信心爆棚的原因也是比較復雜：
第一個原因是華為剛剛成立企業(yè)業(yè)務的時候，公司高層到全球各地出差拜訪過一些大公司和系統(tǒng)集成商例如西門子的高層，和他們做了深度溝通，訪談他們對于華為做企業(yè)業(yè)務是怎么看。結果出奇的好，估計這些公司被思科折磨得不行了，他們都表示非常歡迎華為進入這個行業(yè)，來平衡一下思科等美國公司。
第二個原因，就是華為企業(yè)業(yè)務有很大一部分來自于運營商業(yè)務轉(zhuǎn)售，并得到了運營商高層的大力支持，當時BT(英國電信)就和華為簽了一個企業(yè)業(yè)務全球合作的框架協(xié)議。
第三個原因其實也跟運營商業(yè)務有關。2011年華為企業(yè)業(yè)務在用了各種手段之后，順利完成了任務了。其實這個是虛假的，很多業(yè)務都是各個運營商業(yè)務劃過來的，而不是真正銷售出去的。
然后就悲劇了，這一悲劇一直到2015年才稍稍緩過勁來。
最先出問題就是中國區(qū)，洪天峰因為種種原因辭職了!然后中國區(qū)就陷入了人事動蕩的調(diào)整中，大批人可能是覺得風向不對，辭職的辭職，回運營商的回運營商。然后發(fā)現(xiàn)中國區(qū)的銷售也有很多問題，例如包括神州數(shù)碼在內(nèi)的中國區(qū)四大金剛代理不愿意和華為合作，而與一些中小代理的合作則進入了一個無序的狀態(tài)，以至于都搞不清楚設備是賣出去了還是在倉庫里，年底代理找華為要返點、退貨、換貨，然后發(fā)現(xiàn)公司沒有流程支撐，不知道怎么處理!
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