華為是否應(yīng)該學(xué)習(xí)Google拆分不同業(yè)務(wù)？

　　華為的文化適應(yīng)未來的競爭嗎?

　　如果說華為跟不上通信網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的趨勢，其實(shí)這也是與形成華為過去的巨大成功的因素相關(guān)的。

　　如果仔細(xì)去研究華為的巨大成功，最重要的原因有兩個：一個是華為在最恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)進(jìn)入了通信行業(yè)并一直堅(jiān)守，在20年來與國際的通信行業(yè)大發(fā)展趨勢一致;第二個因素就是華為在取得初步成功以后堅(jiān)定地向西方(IBM/埃森哲)學(xué)習(xí)企業(yè)的管理和梳理業(yè)務(wù)流程。其他的一些所謂成功經(jīng)驗(yàn)其實(shí)都是結(jié)果而非原因。

　　但在學(xué)習(xí)西方的管理時也存在兩個風(fēng)險，第一個是基于傳統(tǒng)通信的企業(yè)文化與適用于電信業(yè)務(wù)的流程在新的IT與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是相反的，曾經(jīng)的端到端解決方案是IT行業(yè)中的大忌。過去輝煌成功帶來了無盡的信心，篤信自己的Meme(語出英國生物學(xué)家Richard Dawkins的“Selfish Gene”)是長期正確的，但容易一不小心當(dāng)年舉國通航的命脈主航道京杭大運(yùn)河有一天變成走游船和小貨船的小河了。

　　第二個是學(xué)習(xí)通用的6 SIGMA所存在的局限與風(fēng)險。6 SIGMA是適用于制造業(yè)，而絕不可以用于市場預(yù)期及前期拓展中的趨勢判斷的，北電網(wǎng)絡(luò)的滅亡其實(shí)有一個關(guān)鍵動作就是采用6 SIGMA做出市場判斷和業(yè)務(wù)調(diào)整，放棄WCDMA，導(dǎo)致半年內(nèi)收入下降到一半，而現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，結(jié)果當(dāng)其破產(chǎn)后，賣掉的各產(chǎn)品線和專利的金額遠(yuǎn)超過其債務(wù)數(shù)倍。而蘋果公司如果沒有買北電的專利，就根本造不出LTE手機(jī)，也就沒有IPhone 6了，并且會被愛立信和華為告的關(guān)門。

　　那么通用的最有價值的經(jīng)驗(yàn)是什么呢?如果深刻的理解杰克韋爾奇的自傳，可以注意到他提到過曾經(jīng)集團(tuán)下屬的一家石油公司因?yàn)槭蛢r格上漲，半年的利潤數(shù)千萬美金，杰克韋爾奇不是感到高興，而是立刻賣掉這家公司。原本他是要做端到端，石油行業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈的，但他保留相對低利潤的化工企業(yè)，而賣掉利潤最高的石油公司，為什么呢?韋爾奇是這樣解釋的：這家公司因?yàn)槭蛢r格波動，帶來了巨額利潤，但他也會因?yàn)檫@種波動，短期就產(chǎn)生巨額虧損，他不符合我們的企業(yè)文化。

　　在具體操作層面，實(shí)際上不同的產(chǎn)品(線/市場)在企業(yè)文化形成，業(yè)務(wù)流程，財務(wù)處理上有著很大的差別。無線基站設(shè)備從售前的設(shè)計到交付，特別是微波的交付是非常復(fù)雜的，需要更多的控制點(diǎn)。而IT類項(xiàng)目，近似于企業(yè)網(wǎng)的項(xiàng)目運(yùn)作，即便是針對運(yùn)營商，也需要渠道，需要被集成，而且需要及時對市場變化做出反饋，需要它的價格制定策略更靈活，項(xiàng)目運(yùn)作流程更簡化。用同樣項(xiàng)目流程和財務(wù)處理來運(yùn)作項(xiàng)目，給新業(yè)務(wù)拓展帶來了困難。

　　學(xué)習(xí)Google成立母公司，拆分不同業(yè)務(wù)

　　快速增長后的華為如何保持不敗?不妨學(xué)習(xí)Google，成立一個母公司，將完全不同的業(yè)務(wù)拆分成幾個獨(dú)立的公司，而且是要向Google那樣真正的徹底拆分，將財務(wù)，人力資源規(guī)劃和市場戰(zhàn)略研究徹底獨(dú)立，千萬不可犯三國時火燒戰(zhàn)船的錯誤，沒有徹底的分開，還是連在一起。

　　當(dāng)然拆分的目的不僅僅是因?yàn)椴煌慕?jīng)營方式和財務(wù)處理，而且也因?yàn)椋?dú)立后的公司可以與在其他領(lǐng)域有競爭關(guān)系的公司合作，通過競和來擴(kuò)大市場，比如軟件業(yè)務(wù)在全球樹立了數(shù)千個大大小小的競爭對手，而其中大部分可以成為IT業(yè)務(wù)的合作伙伴。