華為是否應該學習Google拆分不同業(yè)務？

　　華為的文化適應未來的競爭嗎?

　　如果說華為跟不上通信網絡數字化轉型的趨勢，其實這也是與形成華為過去的巨大成功的因素相關的。

　　如果仔細去研究華為的巨大成功，最重要的原因有兩個：一個是華為在最恰當的時機進入了通信行業(yè)并一直堅守，在20年來與國際的通信行業(yè)大發(fā)展趨勢一致;第二個因素就是華為在取得初步成功以后堅定地向西方(IBM/埃森哲)學習企業(yè)的管理和梳理業(yè)務流程。其他的一些所謂成功經驗其實都是結果而非原因。

　　但在學習西方的管理時也存在兩個風險，第一個是基于傳統(tǒng)通信的企業(yè)文化與適用于電信業(yè)務的流程在新的IT與互聯(lián)網領域是相反的，曾經的端到端解決方案是IT行業(yè)中的大忌。過去輝煌成功帶來了無盡的信心，篤信自己的Meme(語出英國生物學家Richard Dawkins的“Selfish Gene”)是長期正確的，但容易一不小心當年舉國通航的命脈主航道京杭大運河有一天變成走游船和小貨船的小河了。

　　第二個是學習通用的6 SIGMA所存在的局限與風險。6 SIGMA是適用于制造業(yè)，而絕不可以用于市場預期及前期拓展中的趨勢判斷的，北電網絡的滅亡其實有一個關鍵動作就是采用6 SIGMA做出市場判斷和業(yè)務調整，放棄WCDMA，導致半年內收入下降到一半，而現金流出現問題，結果當其破產后，賣掉的各產品線和專利的金額遠超過其債務數倍。而蘋果公司如果沒有買北電的專利，就根本造不出LTE手機，也就沒有IPhone 6了，并且會被愛立信和華為告的關門。

　　那么通用的最有價值的經驗是什么呢?如果深刻的理解杰克韋爾奇的自傳，可以注意到他提到過曾經集團下屬的一家石油公司因為石油價格上漲，半年的利潤數千萬美金，杰克韋爾奇不是感到高興，而是立刻賣掉這家公司。原本他是要做端到端，石油行業(yè)的全產業(yè)鏈的，但他保留相對低利潤的化工企業(yè)，而賣掉利潤最高的石油公司，為什么呢?韋爾奇是這樣解釋的：這家公司因為石油價格波動，帶來了巨額利潤，但他也會因為這種波動，短期就產生巨額虧損，他不符合我們的企業(yè)文化。

　　在具體操作層面，實際上不同的產品(線/市場)在企業(yè)文化形成，業(yè)務流程，財務處理上有著很大的差別。無線基站設備從售前的設計到交付，特別是微波的交付是非常復雜的，需要更多的控制點。而IT類項目，近似于企業(yè)網的項目運作，即便是針對運營商，也需要渠道，需要被集成，而且需要及時對市場變化做出反饋，需要它的價格制定策略更靈活，項目運作流程更簡化。用同樣項目流程和財務處理來運作項目，給新業(yè)務拓展帶來了困難。

　　學習Google成立母公司，拆分不同業(yè)務

　　快速增長后的華為如何保持不敗?不妨學習Google，成立一個母公司，將完全不同的業(yè)務拆分成幾個獨立的公司，而且是要向Google那樣真正的徹底拆分，將財務，人力資源規(guī)劃和市場戰(zhàn)略研究徹底獨立，千萬不可犯三國時火燒戰(zhàn)船的錯誤，沒有徹底的分開，還是連在一起。

　　當然拆分的目的不僅僅是因為不同的經營方式和財務處理，而且也因為，獨立后的公司可以與在其他領域有競爭關系的公司合作，通過競和來擴大市場，比如軟件業(yè)務在全球樹立了數千個大大小小的競爭對手，而其中大部分可以成為IT業(yè)務的合作伙伴。